Sådan omorganiseres din afdeling eller virksomhed

"Reorganisering" er et af de forretningsmæssige emner, der normalt fremkalder et kynisk svar og kan fylde sider af Dilbert-tegnefilm. Denne kyniske reaktion er velfortjent, fordi det ofte er resultatet af en organisatorisk designproces, der startede og sluttede med et organisationsdiagram, ikke tanke lederskab.

Her er nogle af grundene til, at ledere omorganiserer.

En nøgleperson er tilbage

Det efterlader et tomrum og en mulighed for at stille spørgsmålstegn ved den eksisterende struktur. Dette er i kontrast til, hvad ledelsesbøger fortæller dig, organisationsdiagrammer er normalt bygget omkring enkeltpersoner, ikke "stillinger". Når en vigtig person afgår, skal positionen forblive.

Der er problemer

Disse omfatter ineffektivitet, manglende talangfald, overlappende roller, ubalancer i arbejdsbyrden og andre operationelle problemer. Arbejdet bliver ikke færdigt, eller det bliver ikke gjort godt.

Det er nødvendigt at benytte en ny mulighed

en Eksempel ville være et nyt marked, produkt eller tjeneste, og din nuværende struktur blev ikke designet til at understøtte dine nye forretningsmål.

Mens det er alle gode grunde, er det vigtigt at overveje at omorganisere som et enkelt alternativ. Der er ofte mange mindre forstyrrende måder at nå de samme mål.

Hvem skal involveres i omorganisering?

Hvis bare afdelingens leder er involveret, er der en savnet mulighed for kritisk input og buy-in. På den anden side, hvis hele virksomheden er involveret, kan transformationen være for træg, og selvbetjente interesser kommer i vejen. Det bedste valg er at finde en mellemplads bestående af en leder og et lille team af tillidskonsulenter. Disse er som regel de personer, der har tilstrækkelig tillid til deres position med det nye selskab for at sætte deres egeninteresser til side.

Organisationsændringsprocessen

Mens der ikke er nogen perfekt videnskab til, hvordan omorganiseringen udfolder sig, er der nogle pointers:

Start med en strategi

Det er afgørende at vide, hvor organisationen eller holdet går. For eksempel, hvad er vigtigt, hvad er der ikke, og hvad er de specifikke mål? Selv om dette lyder indlysende, er det et ofte overset trin. Hvis du kæmper med strategi, så lær hvordan du opretter en, før du omstrukturerer organisationsdiagrammet. Husk, at strukturen altid følger strategien.

Udvikle dine kriterier

Skriv de problemer, du forsøger at løse, og muligheder du søger. Herefter vurderes hver enkelt høj, mellem eller lav efter prioritet. Det bliver de kriterier, du vil bruge til at evaluere design alternativer og at måle din succes.

Udvikle og vurdere designalternativer

Mange hold bliver forelsket i en ide og bruger al deres tid, enten forsøger at retfærdiggøre ideen eller perfektisere den. I stedet skal du komme med tre til fire ideer og rangere dem imod dine kriterier. Husk, ingen mulighed er altid perfekt. Der er altid trade-offs og risici. Du vælger simpelthen den bedste og opstiller en handlingsplan for at begrænse risiciene.

Test det endelige design med scenarier

Brug tid til at teste designet ved at diskutere, hvordan forskellige forretningsprocesser ville fungere inden for den nye struktur. Disse "hvad hvis" diskussioner hjælper finjustere strukturen og præcisere roller.

Hvad "Change Leadership" Entails

Før du går i gang med ændringer, skal du lave dine lektier, og et godt sted at starte er at gennemgå "Ti modeller for ledende ændring".

Værdien af ​​kommunikation og holdinddragelse

Kommunikation er ikke en envejsmeddelelse om ændringen eller noget andet. Interessenter, herunder medarbejdere, er mere tilbøjelige til at komme om bord, hvis du ikke blot deler "hvad" og "hvorfor", men forklarer de alternativer du gjorde ikke overveje og hvorfor. Lad interessenterne vide, at du er klar over, at der ikke er et perfekt valg og anerkender de potentielle ulemper ved din plan. Denne form for godhed, åben dialog og ægthed går bedre end at forsøge at "sælge" dine ideer til forandring som den perfekte løsning.

Hvis du behandler folk som intelligente voksne, vil den respekt du viser blive returneret sammen med interessentens støtte.

Forvent ikke at folk skal forstå det eller købe det med det samme chancerne er, du gjorde ikke i starten (se "marathon effekten").

Når du har kommunikeret med de nødvendige personer, vær ikke genert med at bede om deres hjælp. Det er menneskets natur, at folk vil støtte det, de har hjulpet med at skabe, og mens dit team måske ikke har haft mulighed for at oprette den nye organisationsstruktur, kan de spille en stor rolle i gennemførelsen af ​​den nye struktur. Det er en anden mulighed for dig at få værdifuld input til at tilpasse den nye struktur.

Reorganisationer er altid forstyrrende og fyldt med udfordringer og risici.De bør aldrig tages let og bør altid have en holdbarhed på mindst fem år. Hvis du følger disse retningslinjer, får du en bedre chance for at nå dine mål og minimere forstyrrelse og angst.