Sådan reduceres modstand mod forandring fra medarbejdere

Modstand mod forandring er en naturlig reaktion, når medarbejderne bliver bedt om at ændre sig. Ændring er ubehageligt og kræver nye måder at tænke og gøre. Folk har problemer med at udvikle en vision om, hvordan livet vil se ud på den anden side af en forandring. Så de har tendens til at klamre sig til de kendte snarere end at omfavne det ukendte.

Medarbejderne frygter ikke forandring, men de frygter det ukendte. De frygter at blive ændret.

Ændring producerer angst og usikkerhed - selv frygtelige medarbejdere

Medarbejdere kan miste deres følelse af sikkerhed. De foretrækker måske status quo. Omfanget af reaktioner, når ændring er indført, er uforudsigelig.

Ingen medarbejder er upåvirket af de fleste ændringer. Som følge heraf forekommer modstand mod forandring ofte, når der indføres ændring.

Dine forventninger spiller en rolle i medarbejderbestandighed

Modstand mod forandring ses bedst som en normal reaktion. Selv de mest samarbejdsvillige, støttende medarbejdere kan opleve modstand.

Så indfør ikke forandring at tro, at du kun vil opleve noget modstand eller at modstanden vil være alvorlig.

I stedet for at introducere forandring med en positiv ånd og tro på, at dine medarbejdere vil samarbejde, gøre det bedste ud af hver arbejdssituation, og at de fuldt ud og entusiastisk støtter ændringerne efterhånden som tiden går.

Ved din tænkning og din tilgang kan du påvirke graden af, hvilken modstand der mødes forandringen. Du kan reducere naturlig modstand af de handlinger du tager, og hvordan du involverer medarbejderne. Dybt i deres hjerter vil de blive en del af organisationens større billede.

Kommunikation og input reducere medarbejdermodstand

I et bedste tilfælde har hver medarbejder mulighed for at tale om, give input til og påvirke de ændringer, du forfølger. Rationelt afhænger dette af, hvor stor forandringen er, og hvor mange mennesker ændringen vil påvirke.

I en virksomhedsomfattende ændringsindsats vil medarbejderindgangen for eksempel sandsynligvis påvirke, hvordan man implementerer ændringerne på afdelingsniveau, ikke spørgsmålet om, hvorvidt ændringerne skal foretages i første omgang. Den overordnede retning kommer i disse tilfælde fra ledende ledere, som har anmodet om feedback fra deres rapporteringspersonale.

I nogle tilfælde etableres et ledelsesteam, der leder forandringer organisatorisk. Disse hold kan indeholde et tværsnit af medarbejdere fra hele organisationen. Eller de er ofte bemandet af ledere og ledende ledere, der har følgesvigt for dele af organisationen.

Hvis kommunikationen er en styrke i din organisation, kan muligheden for input have nået ned til frontlinjens soldater. Men det er ofte ikke tilfældet, fordi input og feedback skal gøre deres vej tilbage gennem alle de filtre, der præsenteres af mellemledelsen.

Disse anbefalinger er lavet for de millioner af ledere, vejledere, teamledere og medarbejdere, der bliver bedt om at ændre noget - eller alt - periodisk på arbejdspladsen. Du har eller måske ikke har haft input til den retning, som dine ledende ledere eller din organisation har valgt.

Men som de vigtigste kræfter på arbejdet forventes du at foretage ændringerne og håndtere enhver modstand mod forandring, som du måske oplever undervejs. Du kan reducere medarbejderes modstand mod ændringer ved at tage disse anbefalede handlinger på hvert trin.

Administrer modstand mod forandring

Disse tips hjælper dig med at minimere, reducere og gøre mindre smertefuldt, den modstand, du opretter, når du introducerer ændringer. Dette er ikke den endelige vejledning til styring af modstand mod forandring - men implementering af disse forslag giver dig en start.

Eje ændringerne.

Uanset hvor ændringen er opstået - og forandring kan dukke op på et hvilket som helst tidspunkt i din organisation, selv med oprindelse i dig - du skal selv ændre ændringen. Det er dit ansvar at gennemføre ændringen. Du kan kun gøre det effektivt, hvis du planlægger, hvordan du vil gennemføre forandringen med de mennesker, du påvirker eller overvåger i din organisation.

Kom over det.

Okay, du har haft mulighed for at fortælle de øverste ledere, hvad du synes. Du talte højt i fokusgruppen. Du har præsenteret din anbefalede retning med data og eksempler til holdet. De beføjelser, der har været valgt, er en anden retning end den, du støttede.

Det er på tide at komme videre. Når beslutningen er truffet, er din ophidsende tid forbi. Uanset om du er enig eller ej, når organisationen, gruppen eller holdet beslutter at fortsætte, skal du gøre alt for at få den valgte retning til at lykkes. Alt andet er sabotage, og det vil gøre dit liv elendigt. Det kan endda få dig fyret.

Ingen forudindtaget og delvist støtte tilladt.

Selv hvis du ikke støtter retningen, når det er besluttet, skylder du det 100 procent af din ledelse og støtte. Wishy-washy eller delvis støtte underminerer indsatsen - det vil ikke tjene dig nogen point fra dine ledere eller ledende ledere eller få dine medarbejdere og rapporterende medarbejdere til at respektere dig.

Hvis du ikke kan købe ind i den kendsgerning, at den valgte retning er, hvor du går, kan du i det mindste købe ind i, at det er kritisk, at du støtter det. Når retningen er valgt, er det dit job at få det til at fungere. Noget mindre er respektløst, undergraver og destruktivt af de ledende leders retning.

Støtte for ændringen, eller det er på tide, at du går videre og ud. (Vent ikke på, at dine ledende ledere opsiger din ansættelse for ikke-støtte. Du kan gøre en masse skader, mens du venter på, at det kommer til at komme).

Anerkend at modstand minimeres, hvis du har skabt et tillidsfuldt, medarbejderorienteret, støttende arbejdsmiljø.

Hvis dine medarbejdere tror, ​​at du er ærlig, stoler på dig og føler dig loyal over for dig, er de meget mere tilbøjelige til at komme om bord med ændringerne hurtigt.

Så de bestræbelser, du har brugt på at opbygge denne type forhold, vil tjene dig godt under implementeringsændringen. (De vil tjene dig godt generelt, men især i stress og forandringstider.)

Kommuniker ændringen.

Du har utvivlsomt indberetningspersonale, afdelingsmedarbejdere og medarbejdere til hvem du skal kommunikere ændringen. Hvordan du kommunikerer ændringen til de mennesker, du har indflydelse på, har den største betydning for, hvor meget modstand mod forandring vil forekomme.

En af nøglefaktorerne er et miljø, hvor der er en udbredt overbevisning om, at der er behov for en forandring. Så en af ​​dine første opgaver i effektiv kommunikation er at bygge sagen for "hvorfor" ændringen var nødvendig.

Oplys især medarbejderne om, hvad din gruppe kan og ikke kan påvirke. Brug tid til at diskutere, hvordan du implementerer ændringen og få den til at fungere. Besvare spørgsmål; Del dine tidligere forbehold, men angiv, at du er om bord og vil gøre ændringen arbejde nu.

Bed medarbejderne om at deltage i den indsats, fordi kun holdet kan få ændringen til at ske. Stress at du har viden, færdigheder og styrker, som vil hjælpe med at flytte holdet fremad, og det samme gør hver af holdmedlemmerne. Alle er kritiske for at gøre ændringerne til at virke og give livet efter ændringerne måske bedre.

Hjælp medarbejderne til at identificere, hvad der er i det, for at de kan foretage ændringen.

En god del af modstand forsvinder, når medarbejderne er klare over de fordele, som ændringen bringer dem.

Fordele til gruppen, afdelingen og organisationen bør også understreges. Men intet er vigtigere for en individuel medarbejder end at kende den positive indvirkning på deres egen karriere eller job.

Derudover skal medarbejderne mærke, at tiden, energien, engagementet og det fokus, der er nødvendigt for at gennemføre forandringen, kompenseres ligeligt af de fordele, de vil opnå ved at foretage forandringen.

Lykkere kunder, øget salg, lønforhøjelse, anerkendelse fra chefen og en spændende ny rolle eller projekt er eksempler på måder, hvorpå du kan hjælpe medarbejderne til at føle sig kompenseret for den tid og energi, som enhver forandring kræver.

Lyt empatisk til medarbejderne.

Du kan forvente, at medarbejderne vil opleve samme række følelser, som du oplevede, da ændringen blev introduceret til dig. Mindsk aldrig en medarbejders svar på selv den mest enkle ændring.

Du kan ikke kende eller opleve virkningen fra en medarbejders synspunkt. Måske virker forandringen ubetydelig for mange medarbejdere, men ændringen vil alvorligt påvirke en anden medarbejders foretrukne opgave. At høre medarbejderne ud og lade dem give udtryk for deres synspunkt i et ikke-dømmende miljø vil reducere modstanden mod forandring.

Styrk medarbejderne til at bidrage.

Kontrol af deres egne job er en af ​​de fem nøglefaktorer i, hvad medarbejderne ønsker fra arbejde. Dette kontrolaspekt følger, når du søger at minimere modstand mod forandring. Giv medarbejderne kontrol over ethvert aspekt af den ændring, de kan klare.

Hvis du har formidlet gennemsigtigt, har du angivet retningen, begrundelsen, målene og de parametre, som er fastsat af din organisation. Inden for rammerne er dit job at give medarbejderne mulighed for at få ændringen til at fungere.

Øv effektiv delegation og sæt de kritiske sti punkter, hvor du har brug for feedback til ændringsindsatsen - og gå ud af deres måde.

Opret en organisationsorienteret feedback- og forbedringssløjfe.

Gør disse trin, at den ændring, der blev foretaget, er den rigtige eller optimale ændring? Ikke nødvendigvis. Du skal opretholde en åben kommunikationslinje i hele din organisation for at sikre, at feedbacken når ører til de medarbejdere, der fører afgiften.

Ændring af detaljer, løbende forbedring og tweaking er en naturlig og forventet del af enhver organisationsændring. De fleste ændringer er ikke hældt i beton, men der skal være en vilje til at undersøge forbedringen (planlæg, gør, studere, træffe yderligere handlinger).

Hvis du implementerer din ændring i et organisatorisk miljø, der er medarbejderorienteret, med gennemsigtig kommunikation og et højt tillid, har du stor fordel.

Men selv i det mest støttende miljø skal du forstå og reagere på omfanget af menneskelige følelser og reaktioner, der fremkalder i tider med intens ændring.