Hvad er budgettet budget og prognoser?

Bottom-up budgettering og prognose arbejde fra teorien om, at det mest præcise estimat af et stort aggregat er bedst produceret ved at estimere sine dele og tilføje dem op. Eksempler følger nedenfor.

Bottom-up-metoder anvendes i mange analytiske scenarier, såsom økonomer, økonometikere, ledelsesforskere, finansanalytikere, budgetanalytikere, værdipapiranalytikere, økonomidirektører (CFO'er) og controllere. Til sammenligning ses også vores diskussion af top-down-tilgangen til budgettering og prognoser. Begge processer anvendes ofte samtidigt, der fungerer som kontrol på hinanden.

Eksempler i budgettering

Ved produktion af budgetter for virksomhedsudgifter, indtægtsbudgetter og kapitalbudgetter vil en bottom-up-tilgang indebære, at de først fastsættes på det mest detaljerede niveau for hver ledelsesrapporteringslinje, for hver rapporteringsenhed eller afdeling i ledelsesrapporteringshierarkiet. Under denne tilgang vil de aggregerede budgetter på hvert højere niveau af et hierarki blive produceret ved at tilføje budgetterne på niveauet umiddelbart nedenfor.

Derudover skal hver afdeling eller forretningsenhed i situationer, hvor en corporate budgeting-afdeling håndhæver en reel bottom-up-tilgang, arbejde op fra at projicere hver enkelt linjepost og omsætning. For eksempel kan en afdelings budget for budgettet indeholde præcise løn- og bonusprognoser for hver enkelt person, der forventes at være på personale (hvilket giver mulighed for præcis, når der forventes nye ansættelser). Derefter ville de udbetale personaleydelsesudgifter ud fra disse lønnumre, og måske også belægningsgebyrer baseret på standard kvadratmønstre forudsætninger pr. Medarbejder (mens der justeres for forskelle i kontorlokaler relateret til rang, jobtitel eller lønklasse).

Eksempler i salgsprognoser

En bottom-up tilgang til salgsprognoser giver estimater for hvert specifikt produkt eller komponent og muligvis også af andre dimensioner som salgskanal, geografisk region, kundetype eller specifik kunde.

Igen vil prognoserne for bredere produktgrupper eller komponenter, såvel for bredere aggregater af salgskanaler, geografiske regioner, kundetyper og kundekategorier, frembringes ved at udbygge de prognoser, der allerede er foretaget på meget mere specifikke niveauer.

Styrker

Forudsigelse og budgettering i bunden-mode har den fordel at tvinge opmærksomheden på specifikke kategorier af udgifter, output og indtægter, der er nødvendige for at planlægge og styre aktiviteterne i de enkelte rapporteringsenheder, afdelinger, planter mv. Indstilling af ansættelse, planlægning, og produktionsplaner kræver for eksempel en sådan specificitet.

Svagheder

I nogle tilfælde er prognoser med lavt aggregeringsniveau og høj specificitetsgrad, når de rulles op i højere aggregeringsniveauer, tilbøjelige til at være meget mindre nøjagtige end de prognoser, der produceres fra starten strengt på de mere aggregerede niveauer. Det skyldes, at fejl på de mere specifikke niveauer kan sammensættes i processen med at tilføje de mere detaljerede prognoser og estimater. Dette gælder især, hvis projektionsfejlene på de mere detaljerede niveauer har tendens til at gå i en retning (det vil sige alle hen imod over eller undervurdere), snarere end at udvise tilfældige mønstre af over og undervurdere.

For at være mere specifik er der i budgetprocesserne en indbygget bias for lavprognoser og ønskelister for at kræve overdrevne udgifter og antal ansatte, samtidig med at der udvises urimeligt lave indtægter. Det er i linjeledernes interesse at registrere behov for flere ressourcer, end det er nødvendigt, mens de forpligter sig til mindre indtægter og overskudsgenerering, end de burde kunne producere. Dette er spilskab i forbindelse med præstation benchmarking og kompensation, for at øge oddsene, at de vil overstige mål og dermed blive belønnet i overensstemmelse hermed.

Ligeledes er der i salgsprognoser en normal forspørgsel for salgsteam og produktledere at indlede lowball-estimater af samme årsager som umiddelbart formuleret med hensyn til budgettering.

En løsning

I mange år har AT & T's Western Electric-division, den gamle Bell Systems udstyrsproducent, anvendt en prognose for salgsprognoser, som ledelsen ofte betegner som bottom-up, top-down og middle out. Med andre ord blev en robust bottom-up-metode sammenlignet med resultaterne fra en top-down-tilgang. En afstemningsproces opstod, hvor de detaljerede bottom-up-fremskrivninger blev justeret for at passe til de aggregater, som ledelsen besluttede på en måde, der var mere kunst end videnskab, gav mest mening.