Hjælp dine medarbejdere til ejerskab af forandring

Få ledere ville afvise ideen om, at behovet for at tilpasse sig skiftende markedsforhold er afgørende for overlevelse og succes. Hvorfor så gør mange virksomheder kamp med tilpasningsprocessen?

Afkodning Mysteriet om din virksomheds manglende ændring

Som mysterier går, er denne ikke for vanskelig at løse - i det mindste på papir. Næsten alt omkring, hvordan vi driver vores virksomheder fokuserer på at optimere effektiviteten ved at forenkle processer, minimere omkostninger og gøre mere af, hvad der virker til en faldende pris for at maksimere overskuddet.

Vi styrer vores organisatoriske tænkning og vores ledelsesmæssige og ledelsesmæssige praksis til at markedsføre, sælge og støtte mere af, hvad vi laver eller gør. Vores investeringer og vores forbedringer er lineære og understøtter temaet om at gøre mere af, hvad der fungerer ved gradvist lavere omkostninger.

En hurtig gennemgang af de fleste firmaers produkt- og projektudviklingsrørledninger illustrerer dette princip på arbejdspladsen. Bruttoflertallet af godkendte projekter er fokuseret på at udvide eksisterende tilbud ved at tilføje nye funktioner eller let tilpasse størrelse eller formfaktor. I stedet for at se på diskontinuerlige investeringer på nye eller nye markeder for at brænde den fremtidige vækst, placerer vi alle vores indsatser i her og nu.

Tænk på det mere modne smartphone marked, hvor nye produkt introduktioner i stigende grad mødes med en gyde og udbydere kamp for at øge salgsgevinster fra disse opgraderinger - langt fra stampede for at opgradere de oplevede med tidligere versioner af deres tilbud.

7 Årsager til det sociale pres at "Aldrig ændre" er stærkt

Mens vi har travlt med at jage effektivitet for at reducere omkostningerne og tilpasse vores populære tilbud, der søger stigende gevinster i salget, har manglende tilpasning endnu større dybder i vores organisatoriske kulturer og i os selv.

1. Vores organisatoriske kulturer udvikler sig over tid for at afspejle værdier, personligheder og prioriteter hos de mennesker, der er involveret i at opbygge, vokse og opretholde virksomheden.
2. En opstart er ofte en direkte afspejling af hvad er vigtigt til grundlæggeren. Denne opfattelse af virksomhedens prioriteringer længe efter opstartsfasen er gået, skævt tænkning om nye måder og forskellige markeder og tilgange. Langt forældet praksis og tænkning er kodificeret som "Vores firmaets måde" kræver, at den følges meget som en opskrift.

1. Presset på at gøre ting ved at følge firmaets opskrift og den menneskelige modstand mod at ændre naturligt undertrykke trangen til at søge eller gøre ting, der potentielt er i konflikt med disse idealiserede synspunkter af organisationen. Investering i modsætning til eller forskellige aktiviteter er imod, hvad folk i firmaet udtrykker stor stolthed i i deres daglige arbejde.
2. En hård forpligtelse til at betjene kunderne med knowhow og tilbud, som firmaet er ekspert på, giver en uendelig strøm af lineære forbedringer af processer og tilbud.

1. En dominerende logik fremkommer, der finder ledere og ledere, der fremmer spørgsmål og muligheder baseret på deres kollektive erfaringer over tid. I en stærk kultur med langvarige medarbejdere foregår hele indramningen gennem linsen af ​​firmaets fortid.
2. Som mennesker er vi kablet for at se ændringen som ugunstig, især når status quo er komfortabel og muligvis vellykket. Vi søger ikke frivilligt mulighed for at forstyrre processer og tilgange, der arbejder, men det er grundlæggende, hvad vi skal gøre. Vi ender med at bekæmpe menneskets natur og naturen vinder hver gang.

1. Bestræbelser på at forfølge diskontinuerlig ændring er blokeret eller frosset, enten passivt eller aktivt. Strategien bliver en øvelse for at retfærdiggøre mere af det samme, og nye investeringsindsatser på nye arenaer eller med nye teknologier til forskellige kunder sultes for ressourcer.

Selskabets drift bevæger sig fra en dygtig cyklus, der trækker på fortidens og dennes succeser hvad arbejder på en ond cirkel af gentagne aktiviteter, der ikke længere arbejder i en verden, hvor alt har ændret sig. Kodak, den engang store filmgigant, opfandt faktisk digitalkameraet, men i sidste ende tabte, fordi dens kultur og gamle tankegang ikke kunne genkende de nye digitale regler.

8 ideer til at hjælpe din virksomheds medarbejdere med supportændring

Som beskrevet ovenfor er de organisatoriske, kulturelle og personlige kræfter, der modstår forandring, stærke. At overvinde gravitationens træk i nutiden er en betydelig lederskabsudfordring.

Her er 8 ideer til at hjælpe ledere og seniorledere med at overvinde denne modstand:

1. At opnå støtte til behovet for at ændre er en fuld kontaktledelsesaktivitet. At anerkende og opnå støtte til den aktive udøvelse af "nye" er en dybtgående vanskelig opgave, der ikke kan opnås ved at yde lip service til emnet. Dette arbejde bliver en af ​​kernefunktionerne i en virksomheds ledere og ledende ledere. Det skal kun overskride moralsk suasion og verbal dialog og udvide til centrale strategier og målelige mål. Ledere skal formulere behovet såvel som undervise, model og styrke de nødvendige adfærd.

1. Undgå den klassiske fejl ved at fornærme eller trivialisere fortiden. Ofte lyder ordene rundt om forandring og føles som en klap i ansigtet til firmaets historie og fremmedgør dem, der deltog i at skabe fortidens succeser. I stedet bør historien fejres, især som bevis for, at firmaet kunne overvinde forhindringer og løse problemer. At anerkende den ånd og kreativitet, der førte til tidligere succeser, er afgørende for opbygningen af ​​fremtiden. Lov det fortid, men uddiv på behovet for at bruge værktøjerne til forandring for at bygge videre på disse sejre.
2. Gør udforskning og identifikation af nye muligheder en synlig prioritet. En virksomheds ledere har til opgave at føre forfølgelsen af ​​nyt og anderledes end livet, ikke kun gennem konstant verbal forstærkning, men gennem handlinger og belønninger. Fra at finansiere nye ideer til udforskning af at fejre erfaringer med mislykkede eksperimenter og fejre nye sejre på store måder er konstant, konsekvent forstærkning af behovet for at ændre, afgørende.
3. Byg en tidsmaskine. Selv om det ikke er sandsynligt, at du kan omskrive fysikens regler som vi kender dem, er det afgørende, at dit folk og dine investeringer tager højde for flere tidshorisonter. Brug Horizons Model, hvor planerne og aktiviteterne er opdelt i tidsrammer, der refererer til det næste år, den næste til tre år og ud over tre år (horisonter 1,2 og 3 henholdsvis). Anerkend at investeringer vil blive vejet til horisont 1, men at du skal have en vis væsentlig procentdel af indsatsen på at se nye aktiviteter i både horisonter 2 og 3.
4. Gør ekstern scanning hver medarbejders forretning. Ofte i virksomheder, der kæmper for at tilpasse sig, er arbejdet med ekstern scanning og ny idéudvikling begrænset til nogle positioner med udtrykket "strategisk" i deres titler. Denne ældre, restriktive tilgang jager ikke længere i en verden, hvor alle har adgang til store datamængder i realtid. I stedet for at undertrykke ideer og input, finde måder at engagere og involvere alle på at lede efter nye ideer og muligheder. Tegn på værktøjerne i interne sociale medier og lær og anvend begrebet crowdsourcing til idéudvikling.
5. Kend linkene i kæden af ​​succes. Nøglerne til succes med dette arbejde med tegning input fra medarbejdere omfatter curating og synliggøre de mange ideer, der genereres og lette en "ideer til handling" proces. Handlinger kræver investering og tålmodighed, og de fleste virksomheder er for hurtige til at afsætte investeringer væk fra horisont 2 og 3 initiativer til udøvelse af langsigtede udfordringer. Uden støtte til disse processer vil initiativer dø på grund af tab af interesse. Og husk, at uden en solid pipeline af horisont 2 og 3 initiativer er fremtidens succes i fare.
6. Udnyt nye ideer og tilgange som vækstmuligheder for medarbejdere. Selvom vi ofte skal ansætte nye færdigheder til at lykkes med forskellige teknologier eller forretningsmæssige tilgange, skal du sørge for at finde muligheder for villige og kompetente arvsmedarbejdere til at blive involveret som en del af deres egen vækst og udvikling. Ikke alle mennesker er eller burde være berettigede, men mange nysgerrige og dygtige mennesker vil nyde muligheden for at genopfinde sig selv som en del af processen med at genopfinde firmaet.
7. Brug succeser til at brænde forandringsbrande. Fra at fejre små og store sejre til at skabe konventioner til at fange og lære de erfaringer, der er lært i forfølgelsen af ​​forandring, skal dette arbejde blive en del af virksomhedens driftsrutine. Tag ikke fat på blot kortsigtede resultater med horisont 1 aktiviteter. Opret synlighed for horisont 2 og 3 arbejde via omhyggeligt skræddersyede scorecards, der afspejler de rigtige foranstaltninger til fremtidige initiativer.

Bundlinjen

At ignorere behovet for at ændre eller simpelthen erkende udfordringen uden aktivt at støtte det medfører en virksomheds død i tiden. Alle os skal blive tidspersoner, der arbejder i her og nu, samtidig med at de hjælper med at støtte fremtidens skabelse. Det er på tide at lære vores medarbejdere, at frygtsom forandring er irrationel, når det vi virkelig bør frygte, er at undgå behovet for at ændre.