I udøvelse af ledelsesfortræffelighed

Management excellence er den dybe, kørende, konstante udøvelse af storhed i en virksomhed. Det er en tilstræbende tilstand at være altid lidt ud over den nuværende tilstand af ledelsespraksis, der giver brændstof til læring, tilpasning og vækst.

Det er også en sætning som mange i erhvervslivet, der tåler let definition eller kortfattet beskrivelse. Bed om ti ledere til at definere lederskab eller strategi, og jeg garanterer dig et fascinerende sæt forskellige svar. Bed den samme gruppe om at beskrive, hvad ledelsesekspedition betyder og være forberedt på nogle lange, vandrende perspektiver. Formålet med denne artikel er at sætte noget indhold på den høje lydende ide om ledelsesfortræffelighed og måske undervejs få nogle nye hengivne til denne ædle forfølgelse.

Inspiration for udøvelsen af ​​ledelsesekspedition:

Som en MBA-studerende i 1980'erne var det umuligt at undgå den bog, der praktisk taget definerede business bookkategorien "In Search of Excellence" af Thomas J. Peters og Robert H. Waterman, Jr. Disse to McKinsey-konsulenter satte op til definere og beskrive de karakteristika, der gjorde nogle virksomheder fremragende, mens jævnaldrende smagte i middelmådighed.

I processen har de lanceret en stadig løbende søgen efter ledertændere, praktikere og akademikere på jagt efter, hvordan man kan afkode formlen for vedvarende business storhed. Deres brug af McKinsey 7-S-rammerne: struktur, systemer, stil, personale, færdigheder, strategi og fælles værdier var et regelmæssigt emne i vores avancerede ledelseskurser.

Forsker Jim Collins arbejde tilføjede diskussionen med bøgerne "Bygget til sidste" og "Gode til store". Begge disse værker udvidede diskussionen initieret af Peters og Waterman, med ny øjne og ny forskning på, hvorfor nogle virksomheder varede overlegen ydeevne, mens sammenligningsselskaber (konkurrenter) kæmpede. Nye ideer blev fremsat, og den næste generation af MBA-studerende og praktikere tacklede Collins arbejde for at dekode formlen for storhed.

Jim Collins fortsætter sin forskning i denne verden i dag og bygger på hans tidligere resultater og teorier. Og teamet på McKinsey udvidede undersøgelsen af, hvad der muliggør succes i erhvervslivet med begrebet organisatorisk sundhed fremført i: "Beyond Performance: Hvordan store organisationer bygger ultimativ konkurrencefordel."

Undersøgelserne er større, og forskningsteknikkerne er måske strengere end de tidligere forsøg, og nogle (Beyond Performance authors) går så langt som at foreslå et årsagsforhold mellem visse adfærd og overlegen præstationer. Mens resultaterne er opmuntrende, er de stadig ikke meget af en vejledning til lederen eller de øverste ledere, der stræber efter at fremme ekspertise i deres firmaer. De peger i retning, men giver ikke specifikationer om de ledelsesmæssige adfærd, der er nødvendige for at forfølge og nærme sig en ekspertise.

Følgende er mit forsøg på at hjælpe ledere med at flytte lidt tættere på en sammenfattende opfattelse af de adfærd, der udgør denne ide om ledelsesfortræffelighed. Indgangen er meget forudindtaget baseret på min levetid på engagementer, og jeg forsøger absolut ikke at foreslå statistisk stringens. Jeg foreslår dog, at den rigor, der er opnået fra erfaringerne i tre plus årtier, og som studerer og stræber efter en ekspertise i mine egne firmaer, tilbyder ammunition og ideer til ledere overalt.

11 Karakteristika for ledelsesfortræffelighed i aktion:

1. Management Excellence starter med værdier. Menneskerne i firmaet viser en hård forpligtelse til fælles værdier og udstillingen af ​​disse værdier i dagligdags aktiviteter, store og små. Fra talentvalg og udvikling til programmer, politikker og nøglebeslutninger er værdierne altid på display. Værdierne er selvpolitiske, og de, der i sidste ende ikke deler værdierne, bliver stemt ud af øen.
2. Læring og løbende forbedring kører det daglige arbejde. At lære og raffinere processer og tilgange er, hvad folk gør hver dag. Og innovation er ikke et program, men en udvækst af den mest magtfulde adfærd i virksomheden: læring via eksperimentering.

1. Robust debat fører til ensartede handlinger. Ingen slag er trukket i de professionelle men brutalt klare diskussioner om retning og investeringer. Sammen med en kultur, der opfordrer til debat, opfordrer det til hurtige, faktabaserede eller bedste domme beslutninger at flytte ideer til handling og starte læringsprocessen. Når en beslutning er truffet, er det alles beslutning.
2. Strategien er alles forretning. Og alle er involveret i strategi. Frontlinie og kundeorienterede kolleger giver perspektiver på virkeligheden. Enkeltpersoner på alle niveauer arbejder for at træffe beslutning om retning og udførelse af strategiske initiativer absorberes straks i organisationens driftsrutine og læringscyklus. Hver person i firmaet forstår strategien og hjælper med at understøtte den igangværende udvikling.

1. Tidsrejse er påkrævet. En virksomhed, der udviser management excellence, opererer i to-timers horisonter: den her og nu og en fjern fremtid hvor alt, hvad der engang har arbejdet, sandsynligvis ikke længere er relevant. Begge tidshorisonter er en del af planlægningsprocessen, og den ene er ikke ofret for den anden.
2. Field-of-View veksler mellem den umiddelbare scene og fjerntliggende industrier og teknologier. I vores verden af ​​volatilitet opretholder firmaet management excellence en intim visning af kunder og de kræfter, der påvirker industrien, samtidig med at overvågning af fjerne markeder og teknologier for trusler og muligheder.

1. Livet i denne organisation er et verbs sætning. Til den eksterne observatør er firmaet og medarbejderne i løbende bevægelse raffinering og forbedring, mens de eksperimenterer og innoverer. Firmaets kultur abhorer sig stille eller løber på plads. Som følge heraf er det accepteret og forventet, at firmaet opererer i evig genopfindelsesfunktion.
2. Ingen læbe service tilladt for medarbejderudvikling. Hvert medlem af firmaet understøttes af udvikling som både leder og tilhænger. Fra toppen af ​​organisationen til frontlinjen er deltagelse i nye og forskellige muligheder en del af, hvad det betyder at være en del af denne mulighed.

1. Funktionerne eksisterer for at understøtte firmaet og strategien, ikke selv. Der er eksperter i forskellige discipliner, men deres rapport-til ansvarlighed er firmaet, ikke funktionen. Det samme gælder infrastruktur og systemer.
2. Finansielle resultater ses som vigtige resultater af virksomhedens kollektive aktioner. De er hverken målene eller afskedigede som ubetydelige. Der er balance omkring udsigten til tallene.
3. Forfølgelsen af ​​storhed er den hemmelige sauce der driver hver deltager. Få styrker er mere magtfulde end en gruppe af individer, der tror, ​​at de bidrager til skabelsen af ​​noget stort.

Bundlinjen

Karakteristika ovenfor er generaliseringer af sæt idealiserede adfærd. Indholdet i disse adfærd er troen på, at virksomhedens ledende ledere forpligter sig til at danne og ramme et miljø, hvor denne stil af arbejde og engagerende fremkommer og blomstrer.

Adfærdene definerer en ny jobbeskrivelse for ledere og en ny målepind for effektivitet i ledelsen. Og mens kynikere måske afviser disse adfærd som idealistiske og upraktiske, og en virksomhed, der viser karakteristika for ledelsesfortræffelighed som umuligt, hvis du fanger hjerter og sind hos en gruppe mennesker, kan du opnå noget. Nu er udfordringen, når enestående ekspertise er realiseret, hvordan er det vedvarende?