Ændre ledelsesstrategi, mennesker og kommunikation

Da forandringshastigheden fortsætter med at stige, er forandringsledelsen en grundlæggende kompetence, som ledere, vejledere, medarbejdere fra personale, medarbejdere og organisationsledere har brug for. For at trykke læsernes visdom undersøgte vi læsere om deres forandringsledelseserfaring.

Undersøgelsen gav mulighed for at konsolidere hundredvis af års erfaring i forandringsstyring i en artikel. Stillinger af undersøgelsesreagenter omfattede vicepræsidenter, menneskelige ressourcer; enhver anden HR personale titel, som du kan forestille dig; uafhængige konsulenter i forandringsstyringsstrategier; ledere; Uddannelse og udvikling fagfolk; forandrings facilitators; Organisationskonsulenter; faste medarbejdere og universitetsprofessorer.

Denne artikel indsamlede og kategoriserede disse læsers tanker og anbefalinger. Deres ord viser nuancer og stadier af forandringsstrategi, planlægning, implementering og mod meget mere grafisk end noget, vi kan tilbyde. Her, i læsernes ord, er deres bedste råd om forandringsledelse.

Skift strategi og planlægning

• "Jeg tror ikke, at forandringen er svært at strukturere eller navigere. Jeg tror, ​​at vi forsøger at bøje reglerne, vi forventer at folk skal omfavne ændringen, fordi vi kan lide det eller vi betaler for det. Jeg har aldrig set en dårligt struktureret Ændring lykkes eller en velstruktureret en fejler. Jeg har set velstrukturerede ændringer dårligt meddelte, med resultatet som smerten på vej til forandringen, jeg har også set dårligt strukturerede ændringer smukt henrettet, med det resultat at ingen man ændrer sig. "
• "Menneskelig adfærd er meget kompleks, men jeg tror ærligt på, at organisatoriske forandringer ofte er overkompliceret af dårlig udførelse og mangel på klarhed og en plan. Ændring af principper er simple (betyder ikke let). Efter min mening er 70-90 procent af den succesrige ændre de bestræbelser, jeg har været involveret i, har fokuseret meget på det grundlæggende … De, der mislykkedes, gjorde det normalt ikke for dårlig hensigt eller en dårlig virksomhedsstrategi, men på grund af dårlig CHANGE-strategi og implementering.

• Flere MBA og andre erhvervsuddannelser skal koncentrere sig om principperne for menneskelig præstationsforbedring og organisationsudvikling (og design). Bedre identifikation og valg af ledere vil også hjælpe medarbejderne med de øverste rækker af organisationer med dem, der er bedre følelsesmæssigt velegnede til at producere forandring. Succesfulde forandringsstrategier kræver ikke blot en bevidsthed om menneskelig adfærd, men også arbejdspladsens evolutionære tendenser.

  Mange konsulenter ser kun halvdelen af ​​billedet og er afhængige af historiske tegn på succes. De trender på arbejdspladsen, vi ser, har ingen historisk sammenhæng, og dermed eliminerer denne taktik mange potentielle "løsninger", som tidligere kunne have fungeret. "

• "Meget af det jeg ser om ændringer har ikke ændret sig gennem årene ….. det er" ompakket ", replikeret, forbedret på osv. Hvis du definerer målet, skal du træne dine folk (giv dem værktøjerne), kommunikere på alle niveauer forventninger / WIFM / R & R'er), (Bemærk: hvad er der for mig og belønninger og anerkendelse) og belønning for succes, vil forandringer (og hold) blive succesfulde. "
• "En teoretisk ramme for at understøtte forandringen."
• "Tidligt at lave risikovurderinger og have en specifik afbødningsplan for alle de store risici."

• "Klarhed om mission, vision og mål for ændringsindsatsen. At skabe uopsættelighed omkring behovet for forandring."
• "Oprettelse og kommunikation af en vision ud over den oprindelige gennemførelse."
• "Ændring bør være klart relateret til et vigtigt strategisk forretningsmål, ellers vil ledelsens opmærksomhed blive afbrudt. Udvikling af en klar, fængende lyd bid, der opsummerer adfærdsændringen gør det muligt for folk at huske de nye adfærd."

Kommunikation under ændring

• "Du kan ikke kommunikere nok eller snakke med nok mennesker. De fleste medarbejdere er helt tilfredse med status quo - 20-60-20. Fokus på 60% i midten - ikke på de 20%, der aldrig vil købe i."
• "Du kan ikke kommunikere for meget. Har målbare mål, så du kan spore og kommunikere dine fremskridt i retning af målene."
• "Har møder mindst en gang om ugen, herunder alle medlemmer, der vil blive påvirket af eller kører processen sammen i samme rum."
• "Byg færdigheder i kommunikation, så de rigtige samtaler kan afholdes regelmæssigt."

• "Ikke forsøger at svare på spørgsmål, som vi endnu ikke havde svar på, men at bevare troværdigheden."
• "Kommunikation klart og ofte, især om målinger, resultater og konsekvenser."
• "At få hele organisationen sammen kan skabe momentum, skabe en mindeværdig begivenhed og bygge peer press for ændringen."
• "Hver ændring synes at bringe nye ting at gøre, i dagens marked skal folk have mulighed for at droppe eller reducere andre opgaver … vi kan ikke fortsætte med at tilføje for evigt."

Rådgivning under ændring

• "Forhandling" med kunderne. Efter at have afdækket folk med beslutningsevne - og få deres samarbejde. Aldrig doggedly følge en model for forbedring. Fokuserer tungt på den menneskelige side og forholdet danner. Arbejder med folks entusiasme så meget som muligt. Tilbyder ændringsressource - gophers, katalysatorer, analytikere. Koncentrerer sig på evaluering, så folk kan se forandringer sker. Fokuserer på små cykluser af forandringer, så det ikke er en one-big-bang tilgang. "

Konsekvenser af forandring

• "Bær de sårede, hjælp de langsigtede stragglers finde et andet sted at arbejde."
• "På samme tid og igen i scenarier af kritisk ændring behold ikke (for længe) nogen nøglepersonale, der ikke viser tegn på vilje til at acceptere forandring."
• "Publicer belønninger og anerkendelse for positive tilgange og resultater, og fejr hver lille sej offentligt."
• "Giv positiv konsekvens for forandring og negativ konsekvens for ikke at vedtage ændringen. Indstil nogle tidlige gevinster."

Medarbejderinddragelse under ændring

• "Lao Tzu … den bedste forandring er, hvad folket tror, ​​at de gjorde sig selv … det vil sige, at høj engagement er bedre, så længe den ikke overlapper besværlig og ikke blander folk i at lykkes i deres faste roller."
• "Jeg finder personligt, og jeg tror på de fleste medarbejdere, at det er kritisk, at de er involveret i processen. Indflydelsesniveauet afhænger af medarbejderen - indbydende forslag og feedback, delegerende aspekter af processen mv. Processen er mere succesfuld tror jeg, når medarbejderne er købt i processen og ser, at deres input er værdsat og gør en forskel. "
• "Hold facilitated grupper til at anmode om input efter en præsentation, der fokuserer opmærksomhed på et bestemt område, er mest effektive i planlægningsfasen. Jeg har set for mange løst organiserede vidtrækkende anmodninger om gruppeindgange, der bliver til fri for alle. Disse genererer frustration og ondt i følelser, der bidrager til yderligere modstand, fordi der ikke var noget fokuseret formål at identificere præstation. "

Ledelse

• "En forandringsindsats kan ikke være" valgfri "for de ledende medarbejdere, de skal føre eller komme ud af vejen. Det nye system skal i sidste ende stå på egne ben, men hvert nyt system har brug for støtte og pleje."
• "Ændring af indsatsen skal koordineres af lederskab. Når forandringsindsatsen er hyppig og sker samtidigt på flere fronter uden koordinering, bryder organisationen. Medarbejderne bliver forvirrede og frustrerede (og dermed vrede), fordi de bliver trukket i modstridende retninger."
• "Aktiv styringsstøtte er ikke helt nødvendig, men aktiv ledelsesmodtagelse er sandsynligvis dødelig. (Jeg er blevet smidt ud af en mellemleder, der sagde," Hvis vi skal have ændret sig, vil vi drive det selv, "selv efter at være inviteret ind af første niveau ledelse for at hjælpe)."
• "Hvis strukturen ikke er der, vil ændringen mislykkes. Linjer for autoritet og kontrol skal respekteres, du kan ikke ændre det, du ikke kontrollerer direkte. Du kan påvirke dem i kontrol, men du kan ikke tvinge dem. kan ikke måle størrelsen af ​​en ændring til sine mål. Hvad du kan vurdere er organisationsstrukturen og sandsynligheden for, at ændringen, dog stor eller lille, vil lykkes. "
• "Uformelle ledere, der deltager i udformningen af ​​ændringsindsatsen, kan sælge indsatsen og håndtere indsigelser på en daglig basis."
• "Bare fordi ændring er nødvendig for organisatorisk overlevelse betyder det ikke, at der kræves kold hjerte. Jeg har oplevet disse holdninger, ord og handlinger fra ledere gennem årene, og det blæser altid gennem kommunikationen til organisationen og undergraver forandringen indsats."
• "Der er en enorm forskel i perspektiverne mellem" det er OK at mislykkes "(men det ville være langt bedre for dig, hvis du ikke gjorde det) og" du har tilladelse til at mislykkes. "(Vi forventer, at du måske og vil have dig til at få mest muligt ud af det.)"
• "Medmindre de, der søger forandring, indser, at forandringsledelsen kræver, at de ændrer deres adfærd og udvikler deres egne færdigheder, vil forandringen ikke gå til det bedre."
• "For mange virksomheder bruger for meget tid til at spille med esoteriske teorier og" teknikker du jour "- i stedet for bare at holde fast i den grundlæggende praksis med effektiv, praktisk håndtering."
• "Sikre eller opnå executive sponsorering og skabe, hvad Kotter kalder en" vejledende koalition. "
• "Arbejde med og udvikle en gruppe uformelle ledere i hele organisationen plus ledelsesforpligtelse, opmærksomhed og rollemodellering."
• "At have buy-in fra toppen og tjene det med frontlinjen vejledere."

Åbenhed mod forandring

• "Folk, der får klarhed, ærlighed, værdighed, forståelse og medfølelse, har større åbenhed for at ændre sig."
• "Udtrykning af årsagerne til forandring ærligt og direkte vil hjælpe folk til at være åbne for at ændre."

Læring og træning under ændring

• "Identificer al den nødvendige træning og forsyn den. Prøv at involvere de ramte grupper på forhånd. Pilot ændringen, hvis det er muligt."

Målinger og benchmarks under ændring

• "Ledere har tendens til at se begivenheder som succesfuld uden at vide hvorfor --- de har ingen målinger eller klare forventninger til, hvad forandringen vil producere. Personalet ser manglerne og færre fremskridt. Det er vigtigt for gruppen at vide: Hvordan vil vi vide, at vi er blevet til succes? "
• "Etablere målesystemer omkring de ønskede ændringer og rapporterer resultaterne ofte."
• "Data, der definerer kløften mellem den nuværende praksis og den ønskede praksis, er nyttig til at etablere troværdighed."

Folk Matter Mest Under Forandring

• "Folk kan blive langt mere, end mange forventer, at de bliver, hvis de bliver taget alvorligt, lyttet til og givet noget hjælp."
• "Arbejde med, hvordan hver person bliver påvirket og hvordan man gør det, der passer til deres behov såvel som organisationerne, samtidig med at man udvider deltagelsen i processen."
• "Tro på værdien ligestilling / rolledifferentiering blandt mennesker i forandringen."
• "Forbered medarbejderne til forandringen. Skitsere detaljerede planer og tidsplaner for ændringen."
• "Udfør ikke træthedspersoner med konstante små ændringer. Vælg store konsekvensændringer, som et vigtigt segment af dine bestanddele vil støtte øjeblikkeligt. Ændre til godt for organisationen og dine kunder først, skift kun for overskud i bedste fald, skift for dig selv sidst."
• "Organisationen og enkeltpersoner skal være i stand til og villige til at lære (som i dobbeltløkke osv.) Og tage ansvar for sig selv."
• "Fokus er altid på at hjælpe med at omdanne hele systemet for at gøre det mere, hvad de vil have det."
• "Antag ikke, at niveauet af begejstring vil fortsætte, lægge metoder til rådighed, der vil hjælpe med at opretholde den begejstring under den lange vej fremad. Forbered dig til sabotage, ikke alle får om bord, og dem der ikke vil sabotere implementeringen med eller uden kendte intet at skade. Fange de muligheder, der eksisterer inden for overgangstiderne, dette er den mest kreative tid for medarbejderne og givet tilladelse til at udforske, mange fantastiske ting kan resultere. "
• "Godkender og tillader folk at gå gennem stadierne af forandring (som Kubler-Rosss stadier af døende - fornægtelse, vrede osv.). De vil alligevel, uanset om du accepterer det. Og forventer det, kan du bedre klare det, og ikke overreagere til tidlig fornægtelse eller vrede, hvilket i sidste ende hjælper den overordnede forandringsindsats. "
• "Start på toppen. Start med hver enkelt person. Start hvor de egentlig er (ikke hvor du vil have dem). Det betyder nogle gange, at du starter fra korttidsplanlægning og sommetider visioner og værdier og undertiden individuel mentorskab."

Persistens i Change Management

• "Du skal fortsætte processen, indtil ændringen er forankret i kulturen."
• "Du skal overvåge processen gennem hele dets livscyklus."

En følelse af uopsættelighed i forandringsledelse

• "Uopsættelighed svarer ikke til frygt. Frygt gør ondt. Haster hjælper."
• "Hold momentum op. 2 - 3 uger uden synlig aktivitet gør det muligt at flyde."
• "Forvent og behandle indvendinger og modstand. Som i en politisk kampagne, hvis du lader dem sidde, vil folk antage, at de er sande. Bliv fleksible. Vær villig til at ændre processen i lyset af den offentlige mening og udviklende begivenheder."
• "Sæt scenen ved at skabe haster og hvorfor ændringen er vigtig -" unfreezing "gennem kommunikation."
• "De bedste forandringsbestræbelser a) som Socio-Teknisk Planlægning - involverer eksterne / miljømæssige, tekniske og sociale spørgsmål samtidigt. Hurtigere er bedre. Hvis tingene trækker for længe uden mærkbare resultater og anerkendelse, slår folk ud og går tilbage til gamle veje. "

Tillid under forandring

• "Fix den tillid ting. Alt andet, visionen, værdierne, fælles følelse af formål og målrettet ændring vil alle følge, simpelthen fordi folk vil have dem til."

Vi slutter med denne tillid ting, fordi denne endelige kommentar er så sandt. Hvis du løser tilliden, har du fjernet mange af hindringerne for positive forandringer. Så reparer tillid ting; gå snakken; kommunikere; Fortæl sandheden; involvere folket; sætte mål; hjælpe folk med at lære og udvikle sig måle resultaterne. Vi ved, at dette er fundamentet, ikke kun for effektiv forandringsstyring, men også for effektive organisationer.

Gå nu videre og skab dem i din organisation. Som en universitets HR-afdeling besluttede, da de fik et vejledende princip om "Making People Matter", som HR-fagfolk, er de "Folk der gør folkemateriale … Ikke madder".

Flere oplysninger om Change Management

• Executive Support og Lederskab i Change Management
• Planlægning og analyse i Change Management
• Kommunikation i Change Management
• Skift Management Lessons Om medarbejderinddragelse
• Build Support for Effektiv Change Management