Omfattende kig på Team Building på arbejdspladsen

Mennesker på alle arbejdspladser taler om at opbygge holdet, men få forstår hvordan man skaber oplevelsen af ​​teamwork eller hvordan man udvikler et effektivt team. At tilhøre et hold i videste forstand er et resultat af at føle sig del af noget større end dig selv. Det har meget at gøre med din forståelse af missionen eller målene i din organisation.

I et teamorienteret miljø bidrager du til organisationens overordnede succes. Du arbejder med kolleger i organisationen for at producere disse resultater. Selvom du har en bestemt jobfunktion, og du tilhører en bestemt afdeling, er du forenet med andre medarbejdere for at nå de overordnede mål. Din funktion eksisterer for at tjene det større billede.

Du skal differentiere denne overordnede følelse af samarbejde fra opgaven med at udvikle et effektivt intakt team, der er dannet for at opnå et specifikt mål. Folk forvirrer de to holdbygningsmål.

Det er derfor, at så mange holdbyggeseminarer, møder, tilbagetrækninger og aktiviteter betragtes som fejl. Ledere undlod at definere det hold, de ønskede at bygge. Udvikling af en overordnet følelse af samarbejde er forskellig fra at opbygge et effektivt, fokuseret team.

1:17

Se nu: 7 tips til Team Builders, der er faktisk sjovt

De 12 Cs for Team Building

Ledere, ledere og organisationsmedarbejdere undersøger generelt måder at forbedre forretningsresultater og rentabilitet på. Mange ser teambaserede, horisontale, organisationsstrukturer som det bedste design for at involvere alle medarbejdere i at skabe forretningssucces.

Uanset hvad du kalder din teambaserede forbedringsindsats (uanset om det er løbende forbedring, total kvalitet, magert produktion eller et selvstyret arbejdsteam), søger du at forbedre resultaterne for kunderne. Men få organisationer er helt tilfredse med de resultater, deres teamforbedringsindsats producerer.

Hvis din teamforbedringsindsats ikke lever op til dine forventninger, kan denne selvdiagnostiske tjekliste fortælle dig hvorfor. Succesfuld teambygning - der skaber effektive, fokuserede arbejdshold - kræver opmærksomhed på hver af følgende.

1. Klare forventninger. Har ledende leder klart meddelt sine forventninger til holdets præstationer og forventede resultater? Kan teammedlemmer forstå, hvorfor holdet blev oprettet?

Er organisationen demonstreret konstant for at støtte teamet med ressourcer af mennesker, tid og penge? Får teamets arbejde tilstrækkelig vægt som en prioritet med hensyn til tid, diskussion, opmærksomhed og interesse rettet af administrerende ledere?

2. Kontekst. Er teammedlemmerne klar over, hvorfor de deltager i holdet? Forstår de, hvordan strategien for at bruge teams vil hjælpe organisationen med at nå sine kommunikerede forretningsmål?

Kan holdmedlemmer definere deres holdes betydning for opfyldelsen af ​​virksomhedens mål? Lær teamet, hvor dets arbejde passer ind i den samlede kontekst af organisationens mål, principper, vision og værdier?

3. Forpligtelse. Vil holdmedlemmer gerne deltage i holdet? Er teammedlemmerne følte, at gruppemissionen er vigtig? Er medlemmerne forpligtet til at gennemføre holdmission og forventede resultater?

Opfatter teammedlemmer deres service som værdifulde for organisationen og deres egen karriere? Forventer teammedlemmer anerkendelse af deres bidrag? Forventer holdmedlemmer deres evner til at vokse og udvikle sig på holdet? Er holdmedlemmer begejstrede og udfordret af holdmuligheden?

4. Kompetence. Er teamet af den opfattelse, at det har de rigtige personer, der deltager? For eksempel er der i en procesforbedring hvert trin i processen repræsenteret på holdet? Er teamet af den opfattelse, at dets medlemmer har den viden, færdighed og evne til at løse de problemer, som holdet blev dannet af? Hvis ikke, har teamet adgang til den hjælp, den har brug for? Er teamet af den opfattelse, at det har de ressourcer, strategier og støtte, der er nødvendige for at nå sit mission?

5. charter. Har holdet taget sit ansvarsområde og designet sin egen mission, vision og strategier til at nå missionen. Har teamet defineret og formidlet sine mål; dets forventede resultater og bidrag dets tidslinjer og hvordan det vil måle både resultaterne af sit arbejde og den proces, teamet fulgte for at udføre deres opgave? Støtter ledelsesteamet eller en anden koordinerende gruppe, hvad holdet har designet?

6. Kontrol. Har teamet tilstrækkelig frihed og empowerment til at opnå det ejerskab, der er nødvendigt for at opnå sit charter? Samtidig forstår teammedlemmer deres grænser klart? Hvor langt er medlemmerne lov til at gå i stræben efter løsninger? Er begrænsninger (fx penge- og tidsressourcer) defineret i begyndelsen af ​​projektet, før holdet oplever barrierer og omarbejde?

Er holdets rapporteringsforhold og ansvarlighed forstået af alle medlemmer af organisationen? Har organisationen defineret holdets autoritet til at fremsætte anbefalinger? At gennemføre planen? Er der en defineret gennemgangsproces, så både holdet og organisationen er konsekvent tilpasset både retning og formål?

Holder holdmedlemmer hinanden ansvarlige for projektets tidspunkter, forpligtelser og resultater? Har organisationen en plan om at øge mulighederne for selvforvaltning blandt organisationens medlemmer?

7. Samarbejde. Kender teamet team- og gruppeprocessen? Er medlemmerne enige om stadierne i gruppens udvikling? Går teammedlemmer effektivt sammen interpersonelt? Er alle holdmedlemmer i stand til at forstå rollen og ansvaret for holdmedlemmer, holdlederne og holdoptagere?

Kan holdet tilgodese problemløsning, procesforbedring, målindstilling og måling i fællesskab? Samarbejder teammedlemmer for at opnå holdets charter? Har teamet etableret gruppens normer eller adfærdskodekser inden for områder som konfliktløsning, konsensus beslutningstagning og mødehåndtering? Er teamet ved at bruge en passende strategi til at gennemføre sin handlingsplan?

8. Kommunikation. Er teammedlemmer klar over prioriteringen af ​​deres opgaver? Er der en fast metode til holdene til at give feedback og modtage ærlig feedback feedback? Indeholder organisationen regelmæssigt vigtige forretningsoplysninger?

Kender teamene den fuldstændige sammenhæng i deres eksistens? Gør teammedlemmer kommunikere klart og ærligt med hinanden? Giver teammedlemmer forskellige meninger til bordet? Er nødvendige konflikter rejst og adresseret?

9. Creative Innovation. Er organisationen virkelig interesseret i forandring? Er det værd kreativ tænkning, unikke løsninger og nye ideer? Belønner det folk, der tager rimelige risici for at gøre forbedringer? Eller belønner virksomheden de mennesker, der passer ind og opretholder status quo? Er det uddannelsen, uddannelsen, adgangen til bøger og film, og udflugter, der er nødvendige for at stimulere ny tænkning?

10. Konsekvenser. Er teammedlemmer ansvarlige og ansvarlige for holdets resultater? Er belønninger og anerkendelse leveret, når holdene lykkes? Er rimelig risiko respekteret og opmuntret i organisationen? Græder teammedlemmer repressalier? Gør teammedlemmer bruger deres tidfinger pegende i stedet for at løse problemer?

Er organisationen designe belønningssystemer, der genkender både hold og individuelle præstationer? Er organisationen planlagt at dele gevinster og øget rentabilitet med holdet og de enkelte bidragydere? Kan bidragsydere se deres indflydelse på øget organisationssucces?

11. Koordinering. Er hold koordineret af et centralt ledelsesteam, der hjælper grupperne med at opnå det, de har brug for til succes? Har prioriteter og ressourceallokering været planlagt på tværs af afdelinger? Kender teams begrebet internkunden (dvs. nogen, som de leverer et produkt eller en tjeneste til)?

Er tværfunktionelle og multi-department teams fælles og arbejder effektivt sammen? Er organisationen ved at udvikle en kundefokuseret procesfokuseret orientering og flytte væk fra traditionel afdelingsdænkning?

12. Kulturændring. Erklærer organisationen, at den teambaserede, samarbejdsvillige, bemyndigende og muliggør fremtidens organisatoriske kultur er forskellig fra den traditionelle, hierarkiske organisation, som den i øjeblikket kan være? Er organisationen planlagt til, eller i færd med at ændre, hvordan den belønner, vurderer, ansætter, udvikler, motiverer og styrer de mennesker, som den beskæftiger?

Planlægger organisationen at bruge fejl for at lære og støtte en rimelig risiko? Erklærer organisationen, at jo mere det kan ændre sit klima for at støtte hold, jo mere vil det modtage i payback fra holdets arbejde?

De 12 Cs Arbejde

Hvis du bruger tid og opmærksomhed på hver af disse anbefalinger, vil du sikre dig, at dine arbejdsgrupper bidrager så effektivt som muligt til din overordnede succes. Det er meget at gøre, men der er meget på spil.