Udfordringerne med at styre og lede en virksomhed gennem hurtig vækst

Der er få flere indbydende klare udfordringer end at håndtere den hurtige vækst i en virksomhed. Når man ikke sætter pris på skyrocketingindtægter, hurtig ny ansættelse og energien og spændingen i miljøet, når alt, hvad en gruppe rører, ser ud til at vende sig til guld. Selvfølgelig forstår enhver professionel, der har arbejdet, ledet eller ledet en gruppe eller et hold i en periode med hurtig vækst

Uanset om du navigerer i den tornado-lignende atmosfære i en blomstrende opstart eller oplever fordelene ved et nyt hitprodukt i en veletableret organisation, er det svært at styre og lede gennem perioder med hurtig vækst. Formålet med denne artikel er at udforske nogle af de centrale udfordringer ved at navigere vækst og tilbyde ideer til at hjælpe dig med at lykkes i dette miljø. For det første, hvad er nogle af de udfordringer, der medfører hurtig vækst?

Speed ​​Kills

Alt ser ud til at bevæge sig med en hastighed, der bare er hurtig nok til at gøre det umuligt at holde pause og tænke gennem de næste trin. Hurtig vækst skaber en hvirvel, der suger tid og energi for alle i virvelen, hvilket giver lidt tid til at gøre alt, men overleve fra en aktivitet til den næste. Hastighed bliver stimulans for gruppen, med folk, der stræber efter at bevæge sig hurtigere og hurtigere, alle tester de naturlige grænser af deres egen og gruppens kollektive evner til at udføre.

Myopi foregår

Det kollektive organisatoriske syn er skævt til nærsynethed. Alt i umiddelbar forgrund er krystalklar og noget mere end et par minutter, timer eller dage væk er tilsyneladende i et andet tidsrums kontinuum. Fremadrettet tænkning og strategisk planlægning er ude af syne i dette kronisk myopiske miljø.

Skibs- eller forsvindings-mentalitet hersker

Kvalitet tager ofte bagsædet i stræben efter at sende! I nogle miljøer, især teknologi og software, er mantraet om at "komme på markedet og fortsætte med at forbedre" den vejledende filosofi. I andre, især omkring missionskritiske tilbud, falder i kvalitet skaber overdreven omarbejde og skaber en træk på firmaets omdømme og fremtidige vækstudsigter.

Folk processer bryde ned

I det høje vækstmiljø forfalder processerne omkring mennesker. Onboarding er hurtig og rasende. Ansættelse screening filtre løsnes i forfølgelsen af ​​at få organer i sæder for at hjælpe gruppen med at holde trit med kravene. Problemer med langsigtet karriereudvikling placeres på parkeringspladsen til overvejelse nogle fremtidige dage.

Lederskabsudvikling tager mere af en kampfeltforfremmelsesmetode end et bevidst system, der styres og trænes af vågne ledende medarbejdere. Førstegangsforvaltere tappes fra rækken af ​​de enkelte bidragydere og forlader for at synke eller svømme alene. Ledere kan effektivt miste kontrollen over virksomheden og ende med at svømme i et kaoshav, der er skabt af utilstrækkelige systemer, store mængder spørgsmålstegnede data og lidt vejledende beslutninger ud over vores helt upålidelige tarm.

Hvor er alle overskuddet?

For hurtig vækstopstart og pludselige hypervækstscenarier i mere etablerede virksomheder er det muligt at miste en af ​​de vigtigste problemer af alle: overskud. Stressorerne på hele organisationssystemet kan forvirre denne vigtige arbiter for succes, da folk bruger omkostninger og energi i et forhastet tempo med ringe syn på, om det tjener penge.

Besvar disse fire spørgsmål for at hjælpe med at mindske udfordringerne med hurtig vækst:

Effektive ledere og ledere forstår de risici, der er forbundet med de ovenfor beskrevne problemer, og de arbejder flittigt for at afbøde disse risici. Her er fire centrale spørgsmål til at spørge og svare, når de står over for udfordringerne med hurtig vækst:

1. Hvem tænker fremtiden? Nogen person eller gruppe er ansvarlig for at se ud over øjeblikket til et fremtidigt scenario, når den hurtige vækst falder, og folkene i organisationen finder ud af, at nogen tog væk slagskålen. Den øverste leder, herunder administrerende direktør eller general manager, er ansvarlig for at opretholde en lang rækkevidde og tænke fremad for virksomheden. Ideelt set holder han eller de øverste ledere ansvar for dette via en løbende dialog og strategiproces.
2. Hvem tænker i butikken? Det er vigtigt at have nogen laserfokuseret på virksomhedens aktiviteter, især omkring problemerne med processer, systemer, infrastruktur og kvalitet. Selv om det er modstridende at ignorere disse problemer, har den konstante brandslukningsmodus i hurtige vækstmiljøer en tendens til at afdæmpe, hvilket gør operative forbedringer og investeringer. Bekæmpe denne inerti og dyrk en kultur med løbende forbedringer for strømliningsprocesser, eliminering af flaskehalse, forbedring af gennemsigtigheden og sikring af, at systemdesign og investering sker i sammenhæng med fremtidige behov. En dedikeret operatør ejer vil gøre alle disse problemer til en del af det almindelige arbejde for alle medarbejdere.

1. Hvem tænker talentet? Tendensen er at ansætte og promovere hurtigt og sortere ting senere. Effektive ledere forstår omkostningerne ved at ofre kvalitet i deres talentidentifikations-, ansættelses- og udviklingsprocesser og modstå trangen til at bevæge sig for hurtigt. En ledende leder fordelte byrden til den bredere medarbejderpopulation, der aktivt involverede dem i rekruttering, overvågning og ombordstigning af nye holdmedlemmer. Gruppen brugte sociale medier i vid udstrækning og kollektivt, de stolte og udviklede disciplin for at bringe individer, der passer til kulturen, og afspejler den kvalitetsorganisation, de var forpligtet til at skabe. Det samme gælder for kampagner. Hold i dette miljø var ansvarlige for at vælge deres egne ledere. Denne gruppevalgsproces resulterede i en stærkere kollektiv mentorforening og eliminerede praktisk taget den lederdrevne kampfeltforfremmelse og synke eller svømme tilgange, der er så destruktiv.

1. Hvem tænker på kulturen? Klare, meningsfulde og handlingsværdige værdier er aldrig vigtigere i en organisation end under en krise, og hurtige vækstscenarier er absolut en form for krise, omend en lidt mere attraktiv end en hurtig nedgangssituation. Effektive højvækstledere forstår værdien af ​​værdierne, og de trækker dem dagligt som referencepunkt eller styrer lys på vigtige beslutninger. Begynd at gå på kompromis med værdierne, og du sender et signal til organisationen, at de kun er ord på væggen. Lev til dem og signalet siger, "Vi tager vores værdier seriøst." Brug dem i alle aspekter af virksomheden fra at ansætte til at skyde for at løse problemer, betjene interessenter og øge forretningen.

Der er ikke noget mere spændende i erhvervslivet end at leve gennem en periode med hypervækst. Fra et karrieremæssigt perspektiv er det som at snyde dig selv til en bucking bronco og holde på for kære liv under en vild tur. For ledere og ledere skal kølige hoveder imidlertid råde over spørgsmålene om strategi, talent, operationer og kultur, eller det bliver hurtigt svækkende.