Resultater fra og metoder til din 360 Feedback Process

360 grad feedback proces: Anbefalede metoder

En af de store debatter om 360-graders feedback er, hvordan man indsamler dataene, administrerer den valgte metode til dataindsamling og giver feedback til deltagerne. Hvis du tilbyder en 360-graders feedbackproces, vil metoden du bruger til at indsamle og dele oplysningerne gøre eller ødelægge din proces.

Der er flere vigtige spørgsmål at spørge og svare på med den metode, der bruges til at indsamle og give feedback fra flere rater.

• Vil din organisation bruge et anonymt udfyldt instrument eller fremme ansigt til ansigt eller kendte feedback fra rater eller en kombination af disse handlinger?
• Hvem vælger raterne? (Dette varierer fra en organisation til en anden med de fleste ved hjælp af en kombination af medarbejderudvalgte ratere og ledelsesudvalgte ratere.)
• Hvor meget træning vil ratere modtage om at udfylde instrumentet og hvordan man giver en meningsfuld feedback? De skal forstå den kraftige indvirkning, der opnås, når de bruger specifikke eksempler på medarbejderadfærd, enten funktionelle eller dysfunktionelle adfærd.

• Hvilken adfærdskodeks med hensyn til tilbagemelding vil organisationen fremkalde? Tænk på ord som ærlig, sandfærdig, professionel, venlig, respektfuld, omsorgsfuld og genuint interesseret som ord for at beskrive feedbacken.

360 graders feedback procesoversigt

De fleste organisationer vælger et anonymt udfyldt 360-graders feedback dokument.De indsamlede data bliver derefter tabuleret på en fortrolig måde.

Derefter deles resultaterne af 360-graders feedback med den person, hvis kompetencer og præstationer blev vurderet. Individens chef er ofte en del af dette møde, så han eller hun kan støtte handlingsplanlægning og udvikling.

Lejlighedsvis oprettede organisationer faciliterede møder for at dele 360-graders feedbackresultater med den person, hvis præstationer blev vurderet. Hvis medarbejderen er en leder, skal du for at opnå de bedste resultater, lederen derefter dele og diskutere resultaterne med hans eller hendes hold.

Disse møder kan lettes eller ej. Den bedste metode afhænger af forholdet, som afdelingens medarbejdere har udviklet sig med hinanden over tid.

360-graders feedback proces trin er detaljeret i "360 grad feedback: det gode, det dårlige og det grimme."

Udvælgelse af Raters i 360 graders feedback

Jai Ghorpade, professor i ledelse i College of Business Administration ved San Diego State University, siger, at "involvering af flere bestanddele udvider omfanget af oplysninger, der indsamles. En ren forøgelse af omfanget af oplysninger kan ikke nødvendigvis give data, der er mere præcis, upartisk og kompetent end dem, der leveres af den enkelte leder …"

Derfor er det vigtigt, at organisationer tillader medarbejder input til rater udvælgelsesprocessen. Måske vælger medarbejderen flere kammerater, kunder, direkte rapporter og kyndige kolleger. Derefter vælger chefen flere flere.

Lederen af ​​medarbejderen og den medarbejder, der modtager feedback, skal altid udfylde 360-graders instrument. Individets bedømmelse af sin egen præstation er vigtig for senere sammenligning med rater-gruppens feedback.

Og chefens feedback er også vigtig, især da i de fleste instrumenter tilbagemeldingen fra den direkte leder ikke er i gennemsnit med resten af ​​feedback fra andre ratere. Det modtager snarere sin egen kolonne og skiller sig ud.

Ved udvikling af din 360-graders feedbackproces anbefales det altid at deltage i en fælles proces med valg af ratere.

Yderligere anbefalinger til succesfulde 360 ​​graders feedback

Disse punkter hjælper dig med at gøre de metoder, du bruger til at administrere din 360-graders feedbackproces mest effektive. Alle medarbejdere har brug for træning i følgende og mere.

• forståelse for, at processen er fortrolig, og betydningen af ​​denne fortrolighed,
• mål for 360-graders feedback proces,
• metoder anvendt til administration af processen,
• forståelse og udfyldning af instrumentet
• hvad organisationen vil gøre med de indsamlede data og
• forventninger til de involverede medarbejdere i processen.
• Instrumenter, der tillader eksempler og kommentarer om hvert spørgsmål, foretrækkes. Dette giver den person, der er genstand for tilbagemeldingen, bedre forståelse af hans eller hendes vurderinger.

• I en organisation med en kultur, der fremmer feedback, åbenhed og tillid, overvej venligst modsatte hemmelige undersøgelser. Det anbefales kraftigt, at organisationer, der introducerer 360 feedback, målrettes over tid, for en helt åben proces. Dette kræver selvfølgelig arbejdet med kultur og klima, der beskrives i, hvordan man ændrer din kultur.

Resultater fra din 360 feedback afhænger af dine angivne mål

De resultater, du oplever i din 360 feedbackproces er afhængige af de beslutninger du træffer om de mål, du vil opnå. Det vigtigste resultat af 360-graders feedbackprocessen er personlig og karriereudvikling for den medarbejder, hvis færdigheder og præstationer er vurderet. Og disse beslutninger har udløst mere debat i organisationer om 360-graders feedback.

Du vil opleve mere succes med multi-rater feedback, når resultaterne ikke påvirker kompensationen for den person, der modtager feedback. Hvis du har brug for tilbagemeldingen for at påvirke kompensationen, etablerer du flere mulige scenarier.

Folk kan være uvillige til at give præcis tilbagemelding, fordi de er bekymrede over den virkning, feedbacken vil have på rejser. I et negativt miljø eller i et miljø, hvor folk konkurrerer om rejser sig ud af en begrænset pengepung, kan folk samle sig for at sikre, at den person, der modtager feedback, enten er berettiget eller ikke berettiget til en rejse.

Medarbejderne er også altid bekymret over, at feedbacken på et eller andet subliminalt niveau vil påvirke lederens opfattelse af medarbejderens præstation. Selv hvis feedbackresultaterne ikke skal påvirke vurderinger, rejser og kampagner, mener medarbejderne, at de gør det.

Tillad medarbejderen at eje 360-graders feedbackdata

For at imødegå disse medarbejderes bekymringer, i organisationer tjente, foretrækker folk overvældende at den enkelte ejer dataene fra 360-graders feedback. I dette scenario deler den enkelte oplysningerne med vejlederen som hun vælger. Vejleder og andre medlemmer af organisationen har ikke adgang til dataene.

Når organisationen ejer dataene og tilsynsføreren har adgang til oplysningerne, bliver feedback ofte direkte eller utilsigtet en del af individets vurdering. Dette negerer udviklingsmålene for processen. Få personer vil åbenlyst diskutere aspekterne af deres arbejde, der behøver forbedring, når de mener, at oplysningerne bliver en del af en vurdering, der har indvirkning på kompensationen.

Følelse udfordret af denne henstilling om resultater af enkeltpersoner, der spørger, hvorfor du ville forstyrre vurderingen, hvis tilsynsføreren ikke har adgang til dataene? Det bedste svar er generelt at sige, at hvis supervisoren virkelig ser ud til medarbejderens udvikling, vil medarbejderen dele dataene.

I et præstationsstyringssystem bruger medarbejderen feedbacken til at oprette en præstationsudviklingsplan; Således har tilsynsføreren indirekte adgang til oplysningerne.

I et tillidsforhold og samarbejde kan du fastlægge en norm, som medarbejderen deler dataene med vejlederen.