Mål for 360-graders Performance Feedback Process

Organisationerne er forskellige i deres tilgang til 360-graders feedback. For nogle er 360 graders feedback et udviklingsværktøj, som medarbejderne forventes at bruge til at videreudvikle deres personlige og interpersonelle færdigheder. De mest ansvarlige arbejdsgivere ønsker at hjælpe medarbejderne med at udvikle deres evne til at bidrage til at nå de fastsatte mål på deres arbejdsplads.

Medarbejderne deler dataene med deres leder i mange af disse organisationer. Derefter arbejder medarbejderen og lederen sammen som et team for at lave en faglig udviklingsplan, der vil gavne medarbejderen og organisationen.

Andre organisationer bruger multi-rater eller peer feedback som en komponent i deres præstationsvurderingsproces. I disse tilfælde påvirker svarene fra kollegaerne ikke de vurderinger, medarbejderne modtager. I organisationer med en sådan proces bekymrer medarbejdere sig om, hvad de skal sige, fordi de ved, at deres vurderinger vil have betydning for deres kollegaers løn.

Håndtering af feedback i teamorienterede miljøer

En personlig bias, der deles af mange ledere i organisationer om 360-graders feedback, er, at organisationerne først skal udvikle et performance management system. Da din organisation bliver mere komfortabel med og har fuldt integreret dette overordnede præstationsstyringssystem, kan du mest effektivt introducere 360-graders feedback som en del af dit overordnede system.

I dagens mere teamorienterede organisationer har 360-graders feedback værdi for enhver person i organisationen. Traditionelt og historisk var det et redskab, der bruges til at give ledere og senere ledere feedback, men det har ændret sig. Du vil finde mere hyppige anvendelser af 360 feedback bliver universelle i organisationer med hver medarbejder forventet eller opfordret til at modtage feedback fra deres jævnaldrende og andre ledere.

Alle medarbejdere nyder godt af feedback, hvis processen er velforvaltet og har struktur. I et struktureret system besvarer kollegaer og chefen specifikke spørgsmål om individets præstation. Spørgsmålene kan have placeringer som f.eks. Score individets færdigheder i dette område på en skala fra 1-5 med 5 der repræsenterer de bedste.

Du vil normalt finde nogle åbne spørgsmål også. Dette giver deltagerne en chance for at udtrykke, hvad spørgsmålene ikke dækker tilstrækkeligt. En fri for alle, siger noget system uden struktur kan resultere i alt for meget information, der er for svært at behandle.

Lederen, som ofte er den person, der deler tilbagemeldingen med medarbejderen, skal tilbringe utallige timer, der venter gennem langvarig feedback. Dette gør ledere ikke imod 360-graders feedback system - og dette er et tab for alle parter. Hvorfor ikke oprette et system, der gør det nemt for ledere at dele feedbacken eller bedre endnu, udvikle et system, hvor medarbejdere udveksler feedback mundtligt.

Deltagelse i processen

En 360-graders feedbackproces blev afholdt i anlægsoperationerne i midten af ​​1980'erne hos General Motors. Ser tilbage, det var en temmelig åben proces, selvom den kun var rettet mod ledelsesudvikling. Medarbejdere gav anonym feedback om deres leders ledelsesmæssige færdigheder og stil til en organisationskonsulent.

Resultaterne af 360-graders feedback blev udarbejdet af konsulenten og givet til deres leder. Derefter delte ledelsen resultaterne af deres 360-graders feedback med deres medarbejdere. De mødtes derefter med deres hold i et tilrettelagt gruppemøde for at designe handlingsplaner for at flytte både lederens ledelsesstil og deres kontorpræstation fremad.

Processen var behagelig og effektiv, især fordi den blev ledet af professionelle facilitatorer.

Bekymring om virkningen

I arbejdet med organisationer er en af ​​de største frygt folk har omkring 360 graders feedback, at en gruppe af anonyme mennesker vil bestemme deres rejser, kampagner og stående. Hvis dette er processen, er resultaterne selvfølgelig usikre.

Folk ønsker at give feedback, men for det meste vil medarbejdere ikke have ansvar for at der sker dårlige ting med deres kolleger.

Mange ledere er stærke fortaler for at introducere 360-graders feedback som et udviklingsværktøj til enkeltpersoner. De fleste, der bruger og deltager i 360-graders feedback, er ikke fortalere for tilbagemeldingen, som har indflydelse på den kompensation, som medarbejderne modtager.

I et præstationsudviklingsmiljø bliver spørgsmålet om, hvorvidt 360-graders feedback skal påvirke præstationsvurdering, irrelevant. Præstationsvurderingen er omdannet til udviklingsplanlægningsprocessen, der bruger dette præstationsudviklingsværktøj.

De målinger, der bruges til at bestemme kompensation i et sådant system, omfatter mødemålbare mål, deltagelse og bidrag. 360-graders feedback bruges til medarbejderudvikling.

Gennemført effektivt, begynder folk at stole på, at målene i 360-graders feedbackprocessen er virkelig udviklingsmæssige. Derfor bliver medarbejderne mere behagelige og giver lovlig og nyttig feedback til hinanden.