Performance Management: Interview med Robert Bacal

Er du træt af det investeringsafkast, du oplever, når du udsætter folk for din nuværende præstationsvurderingsproces? Ændrer du din tilgang til præstationsevaluering og gennemgang? Der er en bedre måde at nærme sig præstationsstyring og udvikling på. Performance management processen kan hjælpe dig med at skabe et arbejdsmiljø, der hjælper medarbejdere med at lykkes.

Du kan forbedre produktivitet, motivation og moral ved at håndtere performance management på nye måder. I dette interview med Robert Bacal, forfatteren af Performance Management (McGraw-Hill Professional) hjælper vi dig med at udforske, hvad du skal gøre anderledes.

Susan Heathfield: Robert, i din bog om performance management, hvad anbefaler du i stedet for den traditionelle årlige vurdering, hvor en leder udsender en formular til en medarbejder med vurderinger og en gennemgang af det foregående år?

Robert Bacal: Jeg kan give dig flere svar på denne. Lad os starte med grundlæggende principper. Performance management handler om at få alle til at lykkes og forbedre. For at dette skal ske, skal lederen og medarbejderen arbejde sammen i en kommunikationsproces for at identificere hindringer for succes (hvad enten de er fra medarbejderen eller arbejdssystemet) og at oprette planer for at overvinde disse hindringer.

Så, på en måde, vil enhver metode, der gør det, lykkes. Vurderinger og årlig anmeldelse mangler detaljerne for at få dette til at ske med mindre manager er fremragende. Mit forslag er at fokusere 90 procent af performance management tid på performance planlægning og kommunikation i løbet af året. Og flytte til specifikke målbare mål.

Intet system er perfekt. Hvad vi skal gøre er at finde måder at forbedre ydeevnen på, og det betyder nogle gange, at lederen og medarbejderen skal finde ud af den bedste metode til brug i deres unikke situation.

Heathfield: Hvad er fokus for diskussionen under en gennemgang eller evalueringssession, eller som jeg foretrækker at kalde det, et performance udviklingsmøde?

Bacal: Jeg kan godt lide dette spørgsmål a masse. Det vigtigste spørgsmål er: Hvilke ting har gjort dit job vanskeligere, og hvad skal vi gøre i det næste år for at hjælpe dig med at blive mere produktive?

Diskussionen skal være fremadrettet og ikke begrænset til "underskud" af medarbejdere, men også underskud i ting som arbejdsgang, arbejdskommunikation og så videre.

Heathfield: Hvor ofte anbefaler du, at ledere holder disse sessioner med de mennesker, der rapporterer til dem?

Bacal: Jeg anbefaler, at ledere har uformelle korte samtaler en gang om få uger - det er som fem - ti minutter, hvordan går det med at tale. Hold kvartalsvise diskussioner, der er lidt mere organiserede. Planlæg en årsafslutning anmeldelse, der virkelig er bare en anmeldelse.

Når regnskabsårets afslutning sker, skal alt være blevet diskuteret før. Ingen overraskelser.

Heathfield: Hvordan etablerer du et kommunikationssystem for at få top ydeevne og værdi fra hver medarbejder på et arbejdsklima, der er designet til at stimulere større produktivitet fra både ledere og medarbejdere?

Bacal: Jeg er bange for det er det, jeg kalder en konsulentspørgsmål. Det vil sige, det er ikke muligt at tilbyde en opskrift, der passer til alle. Svaret er, det afhænger, og uden at foretage en diagnose af en organisation, kan man ikke virkelig foreslå noget uden at ende med at sige ingenting.

Med andre ord er hver organisation anderledes og kræver forskellige ting, da de også starter fra forskellige punkter.

Heathfield: Hvad er din generelle filosofi om medarbejder performance management?

Bacal: Vær fremadrettet. Ingen skyld. Problemløsning. Hold løbende kommunikation. Ingen overraskelser. Former er trivielle og ubetydelige til det virkelige formål.

Alle hindringer skal overvejes, ikke kun medarbejderbaserede faktorer. Fleksibilitet til at forhandle evalueringsmetoder på individuel basis er vigtigt.

Det er senere en del af mit nyere arbejde, som jeg håber at blive til en bog kaldet Value Added Performance Management. Det vil skitsere logikken i fleksible systemer, hvis jeg nogensinde kommer rundt for at skrive det.

Heathfield: Hvordan ville du gå om at indføre en ændring i den typiske organisations nuværende evalueringssystem?

Bacal: Det er en anden "det afhænger af det." Standard svaret og stadig en god en er, at betydelige ændringer skal være øverst ned. Den administrerende direktør anvender det nye system med VP'er. VP'er bruger det med administrerende direktører og nedad. Og administrerende direktør har VP'er ansvarlig for at replikere processen med deres rapporteringspersonale, og så videre.

Det Andet måde, når der ikke er tegn på, at ledelsens vilje (og det er almindeligt) er at skabe lommer med succes i midten og bunden af ​​organisationen. Det resulterer ikke i et bedre samlet virksomheds system med det samme, men det er bedre end at have et elendig system, der gennemsyrer hele organisationen.

Strategien er med andre ord: "Vi kan ikke få dette vendt, fordi vi mangler støtten til at gøre det, så lad os se, hvad vi kan nå hvor som helst, hvor vi måske finder nogle support."

Heathfield: Du deler min personlige filosofi i sidst, Robert. Folk i organisationer fortæller mig ofte, at de ikke kan gøre noget eller ændre noget, fordi øverste ledelse ikke understøtter ændringen.

Jeg anser det som en undskyldning for manglende handling. Medmindre ledere arbejder aktivt mod dine foreslåede ændringer eller forbyder dem, kan du altid begynde at foretage ændringer i de områder på arbejdspladsen, som du har en vis kontrol over.

Så tak for at dele det. Jeg ønsker flere mennesker troede på dette. Deres arbejdspladser ville være bedre med mere handling og færre undskyldninger. Plus, det ville gøre vidundere til deres egen moral og selvbillede.

------------------------------------------------------

Robert Bacal er træner, konsulent og forfatter, der taler regelmæssigt på industrikonferencer og arrangementer. Robert giver adgang til over 1200 arbejdsrelaterede artikler online på sin hjemmeside. Kontakt Robert.