Strategisk planlægning faldgruber, du vil undgå at undgå

Mange virksomheder bliver mindre, når det kommer til at give klare retninger for deres medarbejdere. De kalder forskellige planlægningsprocesser strategisk planlægning, men resultaterne af deres indsats undlader at skabe en overordnet retning for deres firma, kontor eller arbejdsgruppe.

Denne overordnede retning er nødvendig for deres succes. Folk har brug for at føle sig som om de er del af noget større end dem selv. Samtidig har de brug for klar retning for at vide, hvad den større ting er, at de er en del af.

Strategisk planlægning er sjældent strategisk og resulterer oftest i sider og sider af planer, der ikke er benyttet i seniorlederens skuffer. Næsten hver enkelt HR-udøver har været en del af en mislykket strategisk planlægningsproces - eller er blevet bedt om at deltage for sent for at få nogen indflydelse på processen.

Problemer med strategisk planlægning

Mange virksomheder undlader at gennemføre deres strategiske planer af grunde som følgende.

I en hurtigtrængende industri med hurtige skift kan du oprette et overordnet kompas til din retning. Du kan sammensætte driftsplaner. Du kan sætte mål.

Men salg, din industri, din konkurrence, opgraderede produkter - dine og dine konkurrenter, din evne til at udfylde vækst skabte positioner og mere, gør strategisk planlægning problematisk i traditionel forstand. Ikke før opretter du en plan, end en af ​​disse variabler ændrer sig, og du har brug for en ny plan.

Ved et mellemstor produktionsselskab afholdt plantelederen et offsite strategisk planlægningsmøde, der følte meget mere som prioriteringen af ​​opgavelister. Men i det mindste gav opgavelisterne klare prioriteringer for virksomhedens succes. Medarbejderne var begejstrede for at have egentlige prioriteter, så de ikke følte, at de ikke svigtede hele tiden.

Virksomhedsejeren mødtes med deltagerne en uge senere og forventer at finde glade, spændte medarbejdere, der arbejder på de valgte prioriteter.

I stedet fandt han triste medarbejdere at vække i for mange prioriteter. Så snart de var på arbejde efter at have sat prioriteter, havde deres planteleder informeret dem om, at prioritering af mål som A, B eller C var stor.

Alle ting var imidlertid vigtige og måtte gøres færdige. Således blev prioriteterne ignoreret, og hver medarbejder gjorde baby skridt fremad på hvert af deres for mange mål. Og når alt er en prioritet, er intet virkelig en prioritet. Og medarbejderne mister deres vej.

Flere faldgruber i strategisk planlægning

I flere virksomheder blev strategisk planlægning ledet af en strategisk planlægnings facilitator, der blev bragt ind for at hjælpe virksomhederne med deres planlægning. Når strategiske sessioner ledsages af konsulentfirmaer, anbefaler konsulenterne ofte og anmoder om 50-60 sider om forskning om konkurrenter, markeder og nuværende virksomhedsmålinger.

Mens du kan tillade en sådan systematisk tilgang, har små og mellemstore virksomheder sjældent alle disse data indsamlet, heller ikke har de evnen til at udnytte det effektivt i planlægningen.

Mængden af ​​tid investeret i forskningen plus tiden investeret i den faktiske planlægning er overdreven. Således gør de alle arbejdstimer som meningsløse uanset lærerens færdigheder.

For det andet mangler mange virksomheder evnen til at udføre strategi. Af en eller anden grund gør de store strategiske planer og undlader at skabe de specifikke rammer, der er nødvendige for opfølgningen af ​​strategisk planlægning. Uden et opfølgningsramme og ansvarlighedssystem sker der ikke handlinger og opfølgningsplaner og handlinger, der gør gennemførelsen af ​​den strategiske plan til en succes.

Endelig, selvom de øverste ledere vedtager en strategisk plan, gør de sjældent det arbejde, der er nødvendigt for en plan, der skal vedtages og implementeres på tværs af virksomheden. Medarbejdere ønsker at være en del af noget, der er større end dem selv. Men bare fordi den store chef siger, x er vores retning, det er ikke nok for medarbejderne at gøre det arbejde, der er nødvendigt for at komme til x.

De øverste ledere, der starter med deres direkte rapporter, skal arbejde med hvert niveau i organisationen, så medarbejderne forstår og kan handle om de specifikke opgaver, der er nødvendige for deres job.

Jo mere personlig og tæt på hjemmet er denne planlægning, desto bedre. Inddragelse af hver medarbejder kan hjælpe din strategiske planlægning med at opnå resultater.

Strategisk planlægning kan være enkel, eller det kan være komplekst, men undgå disse faldgruber for at gøre tiden investeret værdifuld og meningsfuld for din organisation.