Skridt du skal medtage i din projektplan

01 Projektmål

Projektmål er defineret i et projektcharter, men de skal også indgå i projektplanen. Der er flere måder at gøre dette på. Projektplanen kunne yderligere forklare projektets mål, eller det kunne indeholde chartret som et tillæg. Uanset hvordan en projektleder vælger at indarbejde målene i projektplanen, er det vigtigt at opretholde en klar forbindelse mellem projektcharteret - et projektets første nøgledokument - og projektets andet nøgledokument, projektplanen.

02 Projektområde

Ligesom projektmål er anvendelsesområdet defineret i charteret. En projektleder bør dog yderligere afgrense omfanget i projektplanen. For eksempel skal et projekt til automatisering af en manuel proces definere omfanget ved at definere, hvor processen starter og slutter.

Ved at definere omfanget kan projektlederen begynde at vise, hvordan projektets mål eller færdige produkt vil se ud i slutningen. Hvis omfanget ikke er defineret, kan det blive udvidet gennem hele projektet og føre til omkostningsoverskridelser og savnede frister.

Hvis du for eksempel leder et marketingteam til at oprette en brochure til en virksomheds produktlinje, hvor mange sider vil det være? Hvad er nogle eksempler på hvordan det færdige produkt kan se ud? For nogle holdmedlemmer kan en brochure betyde to sider, mens for andre, det kan betyde ti sider. Definere omfanget kan få hele holdet på samme side ved starten.

03 Milepæle og større leverancer

De vigtigste resultater for et projekt kaldes milepæle. De vigtigste arbejdsprodukter kaldes store leverancer. De repræsenterer de store komponenter i arbejdet med et projekt. En projektplan skal identificere disse elementer, definere dem og fastsætte frister for deres gennemførelse.

Hvis en organisation forpligter sig til at udvikle ny software, kan større resultater være den endelige liste over forretningskrav og hvordan man implementerer dem. Efter disse kunne projektet have milepæle for designafslutning, systemtest, test af brugernes accept og softwareudrulningsdatoen. Disse milepæle har arbejdsprodukter, der er forbundet med dem, men de handler mere om processerne end produkterne selv.

Milestone og store leverbare deadlines behøver ikke at være præcise datoer, men jo mere præcis, desto bedre. Præcise datoer hjælper projektledere med at afbryde arbejdsstrukturer mere præcist.

I denne fase af planen skaber du milepæle, så du kan tage store eller højt niveauer og nedbryde dem i små leverancer, som kan skitseres i næste trin.

04 Arbejdsopdelingsstruktur

En arbejdsopdelingsstruktur, eller WBS, dekonstruerer milepæle og hovedleverancer i et projekt i mindre klumper, så en person kan få tildelt ansvar for hver klump. I udviklingen af ​​arbejdsopdelingen strukturerer projektlederen mange faktorer som projektgruppemedlemmernes stærke og svage sider, de indbyrdes afhængigheder mellem opgaver, tilgængelige ressourcer og den samlede projektfrist.

Projektledere er i sidste ende ansvarlige for projektets succes, men de kan ikke gøre arbejdet alene. WBS er et værktøj, som projektlederen bruger til at sikre ansvarlighed på projektet, fordi det fortæller projektsponsor, projektgruppemedlemmer og interessenter, der er ansvarlige for hvad. Hvis projektlederen er bekymret for en opgave, ved hun præcis, hvem man skal møde med hensyn til denne bekymring.

05 budget

Et projektbudget viser, hvor mange penge der er afsat til at gennemføre projektet. Projektlederen er ansvarlig for at sprede disse ressourcer hensigtsmæssigt. For et projekt, der har leverandører, sikrer projektlederen, at leverancerne gennemføres i henhold til kontraktvilkår, idet der lægges særlig vægt på kvalitet. Nogle projektbudgetter linker til personaleplanen.

Det er vigtigt at fastlægge omkostningerne for hver milepæl og leverbare ved at se på, hvor meget tid og arbejdskraft der koster det, der vil blive involveret for at fuldføre opgaverne. Projektets omkostninger vil blive bundet til, hvor lang tid projektet tager, hvilket går tilbage til projektets omfang. Omfanget, milepæle, opgaver og budget skal justeres og realistisk.

06 Human Resources Plan

Personalplanen viser, hvordan projektet vil blive bemandet. Det er nogle gange kendt som bemandingsplanen. Denne plan definerer hvem der vil være på projektteamet og hvor meget af en tidsforpligtelse hver person forventes at lave. Ved udarbejdelsen af ​​denne plan forhandler projektlederen med holdmedlemmer og deres vejledere om, hvor meget tid hver teammedlem kan afsætte til projektet. Hvis der er behov for yderligere personale til at konsultere projektet, men er en del af projektteamet, er det også dokumenteret i personaleplanen. Igen høres de relevante tilsynsførende.

07 Risikostyringsplan

Mange ting kan gå galt i et projekt. Mens enhver mulig katastrofe eller mindre hik er uforudsigelig, kan mange forudsiges. I risikostyringsplanen identificerer projektlederen risici for projektet, sandsynligheden for, at disse risici vil ske, og strategier til at afbøde disse risici. Projektlederen søger input fra projektsponsor, projektgruppe, interessenter og interne eksperter.

Reduktionsstrategier er sat i værk for risici, der sandsynligvis vil opstå eller har store omkostninger forbundet med dem. Risici, der er usandsynlige at forekomme, og dem med lave omkostninger noteres i planen; De må dog ikke have afbødningsstrategier.

08 kommunikationsplan

En kommunikationsplan beskriver, hvordan et projekt vil blive formidlet til forskellige målgrupper. I lighed med arbejdsopdelingen strukturerer en kommunikationsplan ansvaret for at fuldføre hver komponent til et projektteammedlem.

I dette trin er det vigtigt at skitsere, hvordan problemer vil blive formidlet og løst inden for holdet, og hvor ofte kommunikation vil ske til holdet og interessenterne eller chefen.

Hver besked har en bestemt målgruppe. En kommunikationsplan hjælper projektledere med at sikre, at de rigtige oplysninger kommer til de rigtige mennesker på det rigtige tidspunkt.

09 interessentforvaltningsplan

En interessentforvaltningsplan identificerer, hvordan interessenter vil blive brugt i projektet. Nogle gange behøver interessenter kun at modtage information. Det kan håndteres i kommunikationsplanen. Hvis der er behov for mere fra interessenterne, redegør en interessentforvaltningsplan for, hvordan den vil blive opnået.

10 Ændre Management Plan

En ændringsstyringsplan indeholder rammer for ændring af projektet. Projektledere har tendens til at ønske at undgå ændringer i projektet, men de er undertiden uundgåelige. Ændringsstyringsplanen indeholder protokoller og processer til ændring. Det er afgørende for ansvarlighed og gennemsigtighed, at projektsponsorer, projektledere og projektteam medlemmer følger ændringsstyringsplanen.