Er din afdeling for menneskelige ressourcer rentabel?

Hvad ville du gøre, hvis du havde en Human Resources medarbejder, der kunne forbedre virksomhedens fortjenstmargener, har en positiv indvirkning på omkostningerne ved solgte varer, sænker dagens salg, og øger pris / indtjeningsforholdet, mens likvidation af overheadomkostninger til virksomheden - og stadig leverer fejlfri transaktionsmæssige og traditionelle HR-tjenester?

De fleste administrerende direktører ville reagere på to måder:

• Hvorfor spilder denne person sin tid i en HR afdeling?
• Hvorfor krævede jeg ikke dette niveau for HR-afdelingen for fem år siden?

Begrebet Human Resources-afdelingen som en rentabilitetsbidrag er hurtig at vinde valuta i amerikanske virksomheder og bærer nærmere undersøgelse. Professor David Ulrich fra University of Michigan, en førende ekspert på HR kompetence modeller, ser den skiftende erhvervsliv som en 20-20-60 proposition.

Af ledere, der er undersøgt, bruger 20% HR-afdelingen som aktive og innovative forretningsløsningspartnere, og yderligere 20% mener, at HR-afdelingen bør forblive som administrativ overhead og kun udføre transaktionsarbejde. Men 60% af de ledende medarbejdere begynder at forvente, at HR-afdelingen skal samarbejde med andre afdelinger for at forbedre virksomhedens kernekompetencer og konkurrencemæssige fordele, og flere HR-medarbejdere går op på pladen og leverer varerne.

Konkurrencepres

Dette skift finder sted på grund af konkurrencepres i en hurtigt skiftende erhvervsliv - presset for salg, talent og overskud. De fleste administrerende direktører (og deres økonomidirektører) holdes ansvarlige for tre generelle, men kraftfulde resultater: øgede indtægter, genererer kontanter og reducerer omkostninger. For at koncentrere sig om disse tre ansvarsområder bortfalder ledere paradigmer, der ikke længere fungerer som virksomheder søger at blive i og vokse deres forretning.

HR-afdelingen som en strengt administrativ overhead- og ressourceforbruger er et af paradigmerne under forsvarligt angreb. Transaktionelle HR-afdelingsaktiviteter såsom lønningslister, fordeleadministration og registrering er let outsourcet eller digitaliseret med betydelige omkostningsbesparelser.

Vi har arbejdet med virksomheder, der har digitaliseret deres nuværende og tidligere medarbejderdatabaser. I ét firma eliminerede de over 35 fem skuffers filskabe (og to værelser) og kondenserede dem til cd'er, der passer ind i en skoboks. Med fremskridt inden for teknologi er endog skoboxen i fare som en lagerenhed.

HR som indtægtsforstærker

For mange direktører og økonomidirektører er HR-afdelingen som indtægtsforstærker vænnet til. Det var ikke den måde, de blev undervist på.

De er mere interesserede i udbetalingen og stiller passende spørgsmål: Hvad er der for virksomheden? Hvor er forbedringen i indtægtsstrømmen? Hvordan får det os nye kunder og beholder vores nuværende kunder? Hvor er beviset på forbedring af bedriftsresultater?

Når de får solide svar på disse spørgsmål fra kompetente HR-ledere, er administrerende direktører hurtige til at ændre deres tænkning. For at besvare udbetalingsproblemerne skal du indse, at en løbende virksomhedsløs værdikædeanalyse er kritisk for enhver organisations succes.

I løbet af det sidste årti begyndte direktører at kræve, at deres Human Resources-afdelinger leverer fejlfri funktionelt arbejde og bliver en vidende partner med alle andre discipliner for at fremme virksomhedens forretningsplan.

Individuelle professionelle siloer bryder sammen. Discipliner som finansiering, salg, markedsføring, drift og HR eksisterer ikke længere som selvstændige enheder. De er afhængige af hinanden. Svagheden i en af ​​linkene hæmmer andre links fra at maksimere deres effektivitet og produktivitet.

Forventningerne er ændret

Tre nye begreber i udøvelsen af ​​HR-bæreundersøgelse.

Hvilken værdi bringer HR-afdelingen til organisationen? Mange HR-hold mangler en vision, der indeholder deres værdi til organisationen. Er HR-afdelingens aktiviteter direkte med til at hjælpe virksomheden med at nå sine brede forretningsmål?

Er HR-holdets argumenter for eller imod en forretningsstrategi, der er troværdig over for de øvrige afdelingschefer i beslutningstagningstabellen? Hvordan er HR-afdelingen strategier, der gavner medarbejderne, aktionærerne, kunderne og alle andre interessenter i organisationen, valgt og implementeret?

Hvilken værdi genererer HR-afdelingen for kunden - slutbrugeren af ​​virksomhedens produkt eller service? Salg og kvalitet er ikke længere begrænset til salgs- og kvalitetssikringshold.

W. Edwards Deming lærte organisationer, at kvalitet og værdi skal bygges ind i hvert trin af processen. HR-afdelingen ansætter ikke bare en sælger baseret på en lederens anmodning. Slutresultatet af HR's rekrutterings- og ansættelsesindsats er, at den kunde, der interagerer med den nye sælger, modtager fortsat service i verdensklasse fra virksomheden.

HR deler kvaliteten af ​​den nye leje med de øvrige departementale siloer for at sikre, at selskabet er eller bliver den valgte leverandør for den pågældende kunde.

Hvilke kerneforretningskompetencer skal HR-ledere have for at være troværdige strategiske partnere med resten af ​​direktionen? Hvert firma og hver branche kan generere sin egen liste over kerneforretninger, som deres hold skal have, der går ud over deres individuelle specialiteter. Dette problem er blevet så kritisk, at der på nyuddannede og bachelor niveau forretningsprogrammer, nye udgaver af organisatoriske udvikling lærebøger er blandt andet kapitler om finansielle beregninger og forhold, corporate social responsibility, globalisering og store arbejdsstyrken mangfoldighed udfordringer, blandt andre.

Den største hindring for rentabilitet er uvidenhed - mange mennesker mangler uvidenhed om, hvordan virksomheden tjener penge og hvordan den opnår sine mål, og hvordan alle afdelingssiloer er indbyrdes afhængige af hinanden. Myten, der kun finansierer folk, har brug for at vide om økonomi eller at marketingfolk er de eneste, der har brug for at vide om markedsføring, hurtigt forsvinder. I dagens forretningsmiljø kræver profitable organisationer højtuddannede medarbejdere, der kan løse komplekse problemer ved at bruge tværfaglige teams.

Rentabilitet

Kan HR knyttes sammen med rentabilitetsmålinger? Ja. Her er tre eksempler:

Et velkendt globalt firma dannede en gruppe HR-medarbejdere der udviklede processer og træningsprogrammer i salg, kundeservice, træning, projektledelse, procesforbedring og ledelsesudvikling, der fokuserede på kritiske præstationsproblemer for deres interne og eksterne kunder.

Ved at samarbejde med operationer, salg og kundeservice fungerede de som katalysator for at skabe alliancer, partnerskaber og aftaler. Mange af deres bestræbelser resulterede i forbedrede relationer, der blev oversat til "Preferred Provider Status", hvilket øgede salg og sænket omkostninger. Alle deres omkostninger blev afviklet ved at opkræve gebyr for tjenesten, mens de skabte nettoomsætning.

Efter to år genererede denne HR-gruppe et salg på 4 millioner dollars og en fortjenstmargen på over 30%, som blev returneret til divisionens budget ved udgangen af ​​hvert regnskabsår.

For det andet, et HR-team, der deltager i revisionspersonalet, opdagede, at kundefordringsomsætningen var flyttet fra en foretrukket 30 dage til 45 dage i de sidste to år. De besluttede at lade hovedkreditansvarlig gå.

HR-personale etablerede kriterier for at identificere kandidater med evnen til at reducere forholdet fra 45 dage tilbage til 30 dage. HR personale anbefalede en ansøger til udlejning. Inden for seks måneder blev selskabets DSO-forhold (Days Sales Outstanding) reduceret til 35 dage.

I et tredje tilfælde, mens design og forhandling af en ny sundhedspleje og 401 (k) plan, HR-ledelsen samarbejdede med salgs- og marketingteamet for at afgøre, om omkostningerne ved programmet ville ødelægge selskabets markedsandel og konkurrencedygtige prisstrategi.

Det resulterende ydelsesprogramdesign har opnået sine cost / benefit mål uden at bringe selskabets markedsandel og prisfastsættelse i fare.

Overgang af menneskelige ressourcer til en rentabilitetsfaktor

Hvordan gør HR-ledere og administrerende direktører overgangen? Her er forslag baseret på troen på, at flere medarbejdere bliver videnskabeligt involveret i virksomheden, desto bedre vil de blive et mere produktivt aktiv.

• Udvikle et ledelsesudviklingsprogram, der omfatter praktisk træning i alle de funktionelle discipliner. For eksempel i produktionsafdelingen identificere de hindringer, der forhindrer ledere i at opnå effektivitet og besparelser;
• Insistere på, at HR-medarbejdere modtager økonomisk uddannelse, så de forstår virkningen af ​​pengestrømme, tilgodehavender, faktureringscyklusser og så videre. Hvis du er et offentligt firma, skal du lære dem at læse og forstå din virksomheds årsrapport eller 10-k. Læsning af proxy-erklæringen er altid informativ - selvom oplysningerne i den er modvilligt afsløret, og lejlighedsvis maskeret med bugget regnskabsmæssig jargon;
• Få HR-medarbejdere til at deltage i salgsstrategier, kundebesøg og teknologirevurderinger. Opmuntre dem til at lære kvalitetsmetoder, processforbedringsteknikker, vilkår og betingelser og indgå forhandlinger med leverandører og kunder. Engagere dem som proceskonsulenter (få dem uddannet hvis det er nødvendigt), så de kan hjælpe med vækstinitiativer;
• Det vigtigste er at holde alle medarbejdere ansvarlige for at nå de "kritiske tal", der er etableret for din virksomhed. En fremragende HR afdeling bliver irrelevant, hvis virksomheden glider i konkurs. HR-afdelings stærke værdi fokuserer på dens bidrag til at reversere diaset.

Medtag dine HR-medarbejdere som fulde samarbejdspartnere. De vil stige til lejligheden og overraske dig ved at bygge din bundlinje og blive en profit center bidragyder samt opretholde deres traditionelle ansvar - og de vil være bedre til begge.