Nine-Box Matrix for Succession Planlægning og Udvikling

Brug af ni-boks-metoden til at vurdere og udvikle talent kan have flere fordele, herunder manglen på kompleksitet. Selvom værktøjet kan være enkelt, er dynamikken hos folk, der bruger værktøjet, ikke. Undgå at undervurdere den mængde angst, det kan medføre, hvis et hold aldrig har gjort en ranking øvelse som dette før.

Definering af den Nine-Box Matrix

Den ni-boks matrix hjælper arbejdsgiverne med at identificere en pulje af højtydende kunstnere, der gør gode kandidater til interne kampagner. Virksomheder ved, at erhverver talent eksternt koster meget mere end at identificere interne kandidater med potentiale.

De ni bokse i matrixen tilbyder beskrivelser af medarbejderkategorier. Ledelsen skal diskutere hver medarbejder og tildele dem til en relevant boks i matrixen.

Når alle medlemmer af teamet er enige om, hvilke medarbejdere der hører hjemme i de bedste performer-kasser, har de med succes identificeret kandidater med godt salgspotentiale. De ni bokse i matrixen har beskrivende titler, såsom Core Contributor, Solid Performer eller Star.

For at lære mere om ydeevnen og potentialet i ni-box matrixen og dens fordele, se 8Årsager til at bruge Performance og Potential Nine-Box Matrix for Succession Planlægning og Lederskab Udvikling.

At lægge grunden

Få hjælp til at bruge ni-boksmetoden for første gang. Ni-boksen fungerer bedst for et hold, med lettelse af en person, der har erfaring med at bruge processen. Dette kunne være en HR-person, OD-konsulent, en person med ansvar for ledelsesudvikling eller successionsplanlægning eller en ekstern konsulent.

Når et hold har brugt det et par gange, kan de normalt gøre det selv, men det hjælper stadig med at få nogen til at lette dialogen, tage noter osv. Hvis du arbejder som talenthåndteringspraksis, skal du prøve at skygge nogen med ekspertise, ansætte nogen til at guide dig gennem din første, eller i det mindste arbejde med nogen til at forberede dig.

Har et møde før. Gå over ni-boksens net og behandle med dit team inden du bruger det for at sikre, at de alle forstår og støtter formålet og processen. Gennemgå mekanikerne for, hvordan du udfylder nettet, sammen med nogle få hypotetiske eksempler.

Det er bedst at bestemme, hvordan ydeevnen skal vurderes (brug en lederkompetencemodel, hvis du har en), og hvordan potentialet vil blive vurderet ved hjælp af specifikke potentielle kriterier. For ydeevne er det bedst at bruge et treårigt gennemsnit, ikke kun et år. Fastsæt grundregler også foran, især hvad angår mødeadfærd og fortrolighed.

Engagere i noget forberedelse. Har hver leder udfyldt en ni-boks gitter til deres egne medarbejdere og få facilitatoren indsamle og konsolidere dem. Du kan også bede om andre relevante oplysninger, som f.eks. År i nuværende position, mangfoldighedsstatus eller tilbageholdelsesrisiko.

Du kan have hver leder plot deres direkte rapport ledere (et niveau ad gangen, for at sikre, at du sammenligner æbler med æbler). Konsolidér derefter alle navne, efter niveau, på et master organisatorisk net.

Du kan starte med et to-fire-timers møde, men også forvente at tage et til to opfølgende møder til at afslutte. Bring kopier af det konsoliderede net til hver deltager. Som mødeforleder eller konsulent kan du give mødelederen en forhåndsvisning af resultaterne og diskutere eventuelle mulige landminer, især hvis det er første gang, der arbejder med et hold.

Angivelse af metoden

Få dit team startet. Det er nemmere at vælge nogen i matrixens 1A-boks (højeste ydeevne og potentiale), hvor du tror, ​​at der kan være lidt uenighed. Spørg medarbejderens sponsorchef for at forklare begrundelsen for vurderingen. Spørg masser af whys, og inviterer alle andre til at kommentere.

Skynd dig ikke; denne proces virker på grund af diskussionen. Det kan måske virke langsomt først, men tempoet vil afhente, da holdet bliver mere fortrolig med processen.

Etablere dine "benchmarks". Efter alle parter har haft mulighed for at tale, hvis der opstår aftaler, så har du en benchmark for high performance og potentiale (1A) for alle andre at sammenligne imod. Hvis holdet har en uenighed i opfattelsen, så spørg sponsorchefen, hvis de vil ændre sig på baggrund af tilbagemeldingen, fordi de normalt gør det, men hvis ikke, lad det være. Vælg en anden medarbejders navn for at diskutere, indtil du etablerer benchmark.

Diskuter så mange navne som tiden tillader. Du kan derefter diskutere resten af ​​navne i 1A-boksen i ni-boks matrixen og derefter flytte til de grænsende kasser (1B og 2A). Flyt derefter til 3C-boksen, og igen lette en dialog for at etablere et andet benchmark for lav ydeevne og potentiale. Fortsæt diskussionen for hver person eller så mange som tiden tillader det.

Diskuter udviklingsbehov og handlinger for hver medarbejder. Hvis tiden tillader det, eller sandsynligvis på et opfølgende møde, kan teamet diskutere individuelle udviklingsplaner (IDP'er) for hver medarbejder. Til succession planlægning bør fokuset være i øverste højre hjørne bokse (1A, 1B og 2A), fordi dette fremhæver organisationens højpotentielle pool.

Som en anden mulighed kan du diskutere udvikling som en del af vurderingsdiskussionen, mens du diskuterer personens styrker og svagheder. For dårlige kunstnere (3C) bør handlingsplaner diskuteres og aftales.

Løbende vedligeholdelse

Opfølgning kvartalsvis for at overvåge udviklingsplaner. Uden overvågning og opfølgning er der en god chance, at udviklingsplaner vil blive ignoreret eller glide væk. Organisationer, der har et stærkt engagement i talentudvikling, sporer deres IDP'er som enhver anden vigtig forretningsmetrisk. Hvad der bliver målt, bliver normalt gjort.

Gentag vurderingsprocessen mindst en gang om året. Organisationer er dynamiske, mens folk kommer og går hele tiden, og opfattelsen af ​​ydeevne og potentiale kan ændre sig på baggrund af resultater og adfærd. Det er vigtigt at revidere processen om regelmæssigt at revurdere og ajourføre udviklingsplaner.