Fordele og ulemper ved konsensus beslutningstagning

Konsensus beslutningstagning lyder som en måde, hvorpå du kan opnå det bedst mulige resultat fra de beslutninger, der er truffet på arbejdspladsen. Hvis du kan bringe alle holdmedlemmer om bord, har du udviklet en beslutning, som alle kan lide, respekterer og støtter.

Det er teorien, men det falder ofte fladt. Mens alle holdmedlemmer er enige om at støtte konsensusbeslutningen, kan beslutningen ikke være den optimale beslutning for holdet eller virksomheden.

Her er de væsentlige fordele og ulemper, der skal overvejes, når du bruger konsensusbeslutninger.

Fordele ved konsensus beslutningstagning

Alle er enige om at støtte beslutningen.

At nå frem til en konklusion, at alle på holdet støtter er en positiv, ofte effektiv, holdstrategi. Med 100 procent aftale kan du gå videre med tillid, og du behøver ikke at bekymre sig om en anden medarbejder, der arbejder for at underminere din indsats.

Hver medarbejder er en fordel.

For at få alle til at blive enige, betyder det generelt (men ikke altid), at beslutningen vil gavne hver gruppe inden for holdet eller organisationen. Du ofrer ikke godt HR, for eksempel for at gøre økonomien lykkelig, eller omvendt.

Du præsenterer en samlet front.

Ledelsesteams skal ofte træffe beslutninger, som medarbejderne ikke kan lide eller støtte. Det er en del af ledelsen. Du finder det langt nemmere at overbevise medarbejdere, som måske ikke kan lide beslutningen, når de modtager en konsekvent meddelelse fra deres ledere og ledende ledere.

Holdet oplever en samarbejdsånd.

Når du kommer til en konsensus i konsensus, føles dit klima for medarbejderne ret samarbejdsvilligt. Alles ideer blev hørt, og du kom til en beslutning, som alle holdmedlemmer kunne støtte. Denne interaktive proces kan skabe følelser af goodwill.

Ulemper ved konsensus beslutningstagning

Udvalgene kan acceptere dårlige beslutninger.

I nyheden blev en gruppe på 14 lærere klædt op som en grænsevæg og mexicanere. Mange forældre og studerende blev fornærmet, og nogle forældre spurgte endda om at flytte deres børn ud af skolen. Som businesswriter Erik Sherman sagde, "Personer kan generere dårlige ideer, men det kræver et udvalg for en reel katastrofe."

Groupthink er ægte.

Ovenstående Halloween-katastrofe er et eksempel på Groupthink. Ønsket om at nå til enighed kan få folk til at ignorere indikationer på, at det, der foreslås, er en dårlig ide. Holdet skubber bort alle data, der kan spore konsensusbeslutningen.

Irving Janis, der først beskrev Groupthink Phenomenon, tilbyder denne forklaring af de otte trin til Groupthink.

1. Illusioner af usårbarhed leder medlemmer af gruppen til at være alt for optimistiske og engagerer sig i risikotagning.
2. Ubestridte overbevisninger fører medlemmerne til at ignorere mulige moralske problemer og ignorere konsekvenserne af individuel og gruppehandling.
3. Rationalisering forhindrer medlemmerne i at genoverveje deres tro og får dem til at ignorere advarselsskilte.
4. Stereotyping leder medlemmer af gruppen til at ignorere eller endog dæmonisere gruppemedlemmer, der kan modsætte sig eller udfordre gruppens ideer.
5. Selvcensur forårsager folk, der måske har tvivl om at skjule deres frygt eller misgivelser.

1. "Mindguards" fungerer som selvudnævnte censorer for at skjule problematiske oplysninger fra gruppen.
2. Illusioner af enstemmighed fører medlemmer til at tro på, at alle er enige og føler det samme.
3. Direkte tryk til at overholde er ofte placeret på medlemmer, der stiller spørgsmål, og de, der stiller spørgsmålstegn ved gruppen, ses ofte som disloyale eller forræderiske.

En midten af ​​vejløsningen er måske ikke den bedste løsning.

Nobelpristageren John Nash, Jr. udviklede konceptet, der nu kaldes en "Nash-ligevægt". Dette er en situation, hvor du ikke kan foretage flere ændringer uden at gøre et bestemt teammedlem bedre. Beslutningen er måske ikke den bedste løsning, men det er den mest "retfærdige" mulighed.

Men i sagens natur er det ikke det bedst mulige resultat for en person eller gruppe. Konsensus beslutningstagning kan få en gruppe til at acceptere den laveste fællesnævner. En løsning eller beslutning, der opfylder gruppemedlemmerne, er nødt til at blive enige om, men det er bestemt ikke optimalt for virksomheden.

Derudover er i erhvervslivet lige så vigtig, ikke alle faktorer, afdelinger, personer eller beslutninger i en organisation. For eksempel kan HR-afdelingen skubbe for ingen afskedigelser. Det lyder godt, og det er det, du forventer af dit HR-team. Men ved ikke at reducere lønomkostningerne skal du sænke omkostningerne i et andet område.

Konsensusbeslutningen er at reducere fremstillingsomkostningerne og ikke gøre medarbejderens opsigelser, men resultatet er en ubarmhjertig produkt, der i sidste ende får selskabet til at miste markedsandele. I sidste ende er alle medarbejdere værre væk. Måske kunne katastrofen have været undgået ved ikke at behandle hver afdeling eller bekymring med lige værdi.

Virksomhed er naturligvis hierarkisk.

Visst, organisationer som Zappos kører på denne "holacracy" teori, hvor hierarkiet er meget fladt, men selv da ser du kun administrerende direktør Tony Hsieh, der taler til pressen, og ikke John i kundeservice. Uanset hvad din formelle struktur ser ud, har nogle mennesker magt, og andre mennesker har ikke magt.

Hvis dit mål er konsensus beslutningstagning, giver denne effektdifferens den kraftige mulighed for stærkt at påvirke de mindre magtfulde til at nå "konsensus". Så hvis beslutningen er en fejl, kan den stærke påpege, at "alle var enige om denne løsning." Med andre ord giver auraen i konsensus beslutningstagning den magtfulde at undgå ansvar.

Samlet set er der i virksomheden ikke en fuldstændig og samlet konsensus. Du kan nå beslutninger, og hele seniorholdet kan fremme budskabet uden at kræve, at hver medarbejder er tilfreds med beslutningen. Lederskab indebærer risikovillighed, og nogle gange betyder det at handle eller give retning, som ikke alle medarbejdere elsker.