Nedskæring af en virksomhed med værdighed

Gør ikke fejl: nedskæringer er yderst vanskelige. Det beskatter alle ledelsers ressourcer, herunder både forretningsområder og menneskeheden. Ingen ser frem til nedskæring. Måske er det derfor, at så mange ellers førsteklasses ledere reducerer så dårligt. De ignorerer alle tegnene, der peger på en afskedigelse, indtil det er for sent at planlægge tilstrækkeligt; så skal der straks træffes foranstaltninger for at reducere det økonomiske udslip af overskydende personale.

De ekstremt vanskelige beslutninger hvem der skal aflægges, hvor meget varsel de vil få, mængden af ​​fratrædelsesgodtgørelse, og hvor langt selskabet skal gå for at hjælpe den afskedigede medarbejder med at finde et andet job, gives mindre end tilstrækkelig opmærksomhed. Det er afgørende beslutninger, der har så meget at gøre med organisationens fremtid som de gør med de afskedigede medarbejders fremtid.

Så hvad sker der? Disse afgørelser afsendes til den juridiske afdeling, hvis primære mål er at reducere risikoen for retssager, ikke at beskytte organisationens moral og intellektuelle kapital. Følgelig nedskæringer udføres ofte med en livlig, medfølende effektivitet, der efterlader afskedigede medarbejdere vrede og overlevende medarbejdere, der føler sig hjælpeløse og demotiverede.

Hjælpeløshed er fjenden for høj præstation. Det skaber et arbejdsmiljø med tilbagetrækning, risikovillige beslutninger, alvorlig forringet moral og overdreven skyld. Alle disse sætter et vredespil på en organisation, som nu desperat skal udmærke sig.

Undgå faldgruberne

Ineffektive metoder til nedskæring er velfunderede. Downsizing mispractices som de der følger er almindelige; de er også ineffektive og meget farlige.

Tillade juridiske problemer at udforme layoffet

De fleste firma advokater vil rådgive lægge medarbejdere på en sidste ansat, fyretid i alle afdelinger. Metoden til nedskæring, der er tydeligst forsvarlig for en domstol, er f.eks. At afskedige 10% af medarbejderne på tværs af alle afdelinger på en anciennitetstidspunkt. På denne måde kan ingen medarbejdere hævde, at han eller hun blev afskediget af diskriminerende grunde.

Derudover råder advokater mod at sige noget mere end hvad der absolut er nødvendigt for enten de afrejsende medarbejdere eller de overlevende. Denne advarsel er designet til at beskytte virksomheden mod at gøre underforståede eller eksplicit løfter, der ikke opbevares. Ved strengt scripting hvad der siges om layoffs, beskytter virksomheden sig fra verbale slips af ledere, som selv er stresset på at skulle frigive værdsatte medarbejdere.

Denne tilgang kan lykkes ud fra et retligt perspektiv, men ikke nødvendigvis af den større og vigtigere bekymring for organisatorisk sundhed. For det første er det irrationelt at lægge medarbejdere af med en flad procentdel på tværs af forskellige afdelinger. Hvordan kan det være, at regnskab kan klare samme andel af færre medarbejdere som menneskelige ressourcer?

Kan det være, at en afdeling kan eksterniseres og den anden bliver intakt? Beslutningen om, hvor mange medarbejdere der skal afstå fra hver afdeling, skal baseres på en analyse af forretningsbehov og ikke en vilkårlig statistik.

Konceptet om at lægge medarbejdere strenge på grundlag af anciennitet er også irrationel. Valget af medarbejdere til afskedigelse bør baseres på en omfordeling af arbejdet, ikke den dato, hvor den enkelte medarbejder blev ansat. Nogle gange har en medarbejder på 18 måneder en færdighed langt mere værdifuld end en med 18 års anciennitet.

Giver så lidt opmærksomhed som muligt

Ud af frygt og skyld vælger mange ledere at give medarbejderne så lidt advarsel som muligt om en kommende afskedigelse eller nedskæring. Ledere frygter, at hvis medarbejderne kender deres skæbne før tiden, kan de blive demoraliserede og uproduktive - de kan endda sabotere forretningen. Der er dog ikke dokumenteret dokumentation for, at forudgående varsel om opsigelse øger incidensen af ​​medarbejdernes sabotage.

Manglen på forudgående varsel om nedskæring øger imidlertid dramatisk mistillid til ledelsen blandt overlevende arbejdstagere. Tillid er baseret på gensidig respekt. Når medarbejderne opdager, hvad der har været at brygge uden deres viden eller input (og de vil, når den første person slippes), ser de en åbenlyst respekt for deres integritet, der ødelægger tillid. Ved at ikke give medarbejdere oplysninger, der kan være meget nyttige for dem i planlægningen af ​​deres eget liv, indleder ledelsen en cyklus af mistillid og hjælpeløshed, som kan være meget destruktiv og kræver mange år at rette sig.

Derefter fungerer som om der ikke skete noget

Mange ledere mener, at efter en layoff, jo mindre sagde om det jo bedre. Med held vil alle bare glemme og fortsætte. Hvorfor holde fortiden i live? Virkeligheden er, at overlevende medarbejdere vil tale om, hvad der er sket, om ledelsen gør eller ikke.

Jo mere selskabet forsøger at undertrykke disse diskussioner og fungere som om intet er sket, jo mere subversiv diskussionen bliver. Resterende medarbejdere vil fungere som en følge af, hvad der er sket, uanset om ledelsen gør det.

Inddrivelse fra opsigelse hæves meget, hvis ledere og medarbejdere får lov til at tale frit om hvad der er sket. Faktisk kan det være en god mulighed for holdet af overlevende medarbejdere at trække sammen og forny bånd.

Når ledelsen nægter at anerkende, hvad der virkelig har fundet sted, ser det utroligt hjerteløst ud og giver medarbejdernes følelse af hjælpeløshed. Hvis ledelsen ikke vil tale om det selv efter, hvad er det mere, der gemmer sig?

Downsize Effektivt

Når man står overfor en organisation, der ikke fungerer optimalt og tænker, at der er behov for en opsætning, er der nogle få nøgleprincipper, der skal tages i betragtning. Overholdelse af disse principper vil ikke helt eliminere farerne ved nedskæring, men de vil bidrage til at undgå de fælles faldgruber af en dårligt planlagt layoff.

Bestem hvis problemet er for mange mennesker eller for lidt fortjeneste

Det kritiske første spørgsmål, der skal stilles før nogen afskedigelse er: Er behovet for denne opsætning drevet af at have for mange medarbejdere eller for lidt profit? Hvis det er for lidt overskud, er dette det første advarselsskilt, at din virksomhed ikke er klar til en afskedigelse.

At bruge en afskedigelse udelukkende som en omkostningsbesparende foranstaltning er fuldstændig tåbeligt: ​​at smide værdifulde talent og organisatorisk læring ved at dumpe medarbejdere gør kun en dårlig situation værre. Når din virksomhed mangler indtægter, ødelægger den intellektuelle kapital og dermed reducerer effektiviteten af ​​de resterende ressourcer samt potentialet for fremtidig vækst, er ikke løsningen.

Hvis svaret er for mange medarbejdere, så har du begyndt processen med en gennemtænkt strategi for forandring. For retmæssigt at afgøre, om du har for mange medarbejdere, skal du kigge på organisationens forretningsplan, ikke dens antal ansatte. Hvilke produkter og tjenester vil du tilbyde? Hvilke af disse produkter og tjenester vil sandsynligvis være rentable?

Hvilket talent skal du køre den nye organisation? Disse spørgsmål vil hjælpe dig med at planlægge for fremtidens efterladning. Disse spørgsmål vil muliggøre en hurtig vending fra de uundgåelige negative virkninger af nedskæringer til positiv vækst i værdi og effektivitet.

Bestem, hvad post-Layoff Company vil se ud

At have en klar, veldefineret vision af virksomheden er afgørende, før layoffet udføres. Ledelsen bør vide, hvad den vil opnå, hvor der lægges vægt på den nye organisation, og hvilket personale der er behov for.

Uden at blive rettet efter en klar fremtidssyn, vil den nye organisation sandsynligvis fremføre nogle af de samme problemer, der oprindeligt skabte behovet for afsked. Desværre undervurderer mange ledere momentum i den gamle organisation for at genskabe de samme problemer på ny.

Medmindre der er en klart defineret fælles vision for det nye selskab blandt hele ledelsen, vil fortiden sandsynligvis sabotere fremtiden og skabe en cyklus med gentagne afskedigelser med ringe forbedring af organisationseffektiviteten.

Altid respekterer folks værdighed

De metoder, der anvendes i mange dårligt henrettede afsked, behandler medarbejdere som børn. Oplysninger er tilbageholdt og udtømt. Ledelsens kontrol over deres medarbejdere er overtrådt. Menneskeressourcerepræsentanter skræmmer rundt fra et hush-hush møde til et andet.

Hvordan ledelsen behandler afskedigede medarbejdere, er hvordan det plejer at behandle de resterende medarbejdere - alt hvad du gør i en afsked, sker i arenaen, hvor alle observerer. Hvordan afskedigede medarbejdere behandles, er hvordan overlevende medarbejdere antager, at de kan behandles.

Hvorfor betyder det noget? Fordi vellykket planlægning for den nye organisation vil holde det i gang og forbedre resultaterne. Du skal beholde den ekstraordinære talent, som også er de ansatte, som er mest omsættelige til andre organisationer.

Når de ser firmaet behandle afskedigede medarbejdere dårligt, vil de begynde at lede efter et bedre sted at arbejde, idet de frygter, at deres hoveder vil være ved siden af ​​rollen.

Respekter loven

Selvom det er vigtigt ikke at tillade juridisk afdeling at udforme en opsigelse, er det alligevel vigtigt, at du respekterer arbejdsloven. I forskellige lande omfatter sådanne love rettigheder, der er knyttet til borgerlige rettigheder, aldersdiskrimination, handicap, arbejdstilpasning og omskoling. Disse love er vigtige og bør respekteres for, hvad de har til hensigt såvel som hvad de foreskriver - eller forbyder.

Hvis du har planlagt dit afsked i overensstemmelse med forretningsbehov og ikke på ansættelsesforhold eller anciennitet, bør du ikke have noget problem med at overholde loven. Du vil næsten altid finde dig selv i juridiske problemer, når du baserer din layoff på andre faktorer end forretningsbehov.

Godt eksempel

Under fusionen af ​​BB & T Financial Corporation og Southern National Corporation blev redundante positioner elimineret gennem strategisk brug af en ansættelsesfrysning. Hewlett-Packard implementerede et såkaldt fjorten program, hvor alle medarbejdere blev bedt om at tage en dag fri uden at betale hver anden uge, indtil forretningsindtægterne steg.

Dårlig eksempel på nedskæring

Scott Paper gennemførte en oplæg på 10.500 medarbejdere i midten af ​​1990'erne. I de efterfølgende år var Scott ikke i stand til at introducere nye produkter og oplevede et dramatisk fald i rentabiliteten, indtil den til sidst blev købt af konkurrent Kimberly-Clark.

Gør det til at ske

Downsizing med succes er uhyre svært. Følgende ideer kan hjælpe med at fokusere tænkning for alle, der overvejer et sådant træk.

• Behandle alle medarbejdere med respekt.
• Kommuniker for meget i stedet for at tilbageholde oplysninger.
• Forskning gældende love og følg lovens ånd.
• Derefter giver medarbejderne det psykologiske rum til at acceptere og diskutere, hvad der er sket.

Konklusion

Der er to vigtige faktorer at huske på, når man planlægger en afskedigelse: respekt for medarbejdernes værdighed og forretningsplanlægning. Ingen, fra postrummet til bestyrelsen, nyder nedskæring; men når behovet for en reduktion af personalet er uundgåelig, kan en afskedigelse udføres på en sådan måde, at problemet er løst, og organisationen udmærker sig.

** Alan Downs er en ledelsespsykolog og konsulent, der specialiserer sig i strategisk planlægning af menneskelige ressourcer og hjælper virksomhedsledere med at nå deres maksimale potentiale. Han har skrevet flere bøger, herunder AMACOMs Corporate Executions (1995), den meget roste udsættes for nedskæring, De syv mirakler af ledelse (Prentice Hall, 1998) og Fearless Executive (AMACOM 2000).

Downs er efterspurgt efter interviews med avis, tv og radio udsendelser. Han har også skrevet om ledelsesemner for mange nationale aviser og handelspublikationer, herunder Ledelsesgennemgang og Over hele linjen.