Dumme ting ledere gør og fælles mening løsninger

Vil du vide fem dumme ting, som ledere gør, der kunne undgås ved brug af en smule sund fornuft? Tidligere tog ti fejlansvarlige ledere til at blive gennemgået. Disse adfærd og tilgange har også sund fornuft løsninger. Her er fem dumme ting ledere gør og de anbefalede handlinger, de skal tage i stedet.

Tag kredit for projektet eller en medarbejders idé eller plan

Smarte ledere lærer hurtigt, at en af ​​de væsentligste former for medarbejderkendelse og anerkendelse sker, når en leder giver kredit-offentligt-hvor kredit skyldes. På bagsiden er ledere, der bevidst eller ubevidst tager æren for en medarbejders idé, gennemført projekt eller bidrag, foragtet.

Og virkeligheden er, den kreditgribende leder er narre ingen. Lederens arbejde er pr. Definition at få ting gjort gennem mennesker. Ingen forventer, at alt brilliance er lederne. Faktisk kan chefer, der kan bringe brilliancen i andre, glæde sig. Ledere ligner gode ledere, når deres rapporteringspersonale lykkes.

I værste fald vil medarbejderne begynde at holde tilbageholdende ideer, vente indtil vidner er til stede for at dele potentielle løsninger og sørge for at de adresserer ideen med lederens chef, for blot at sikre, at de modtager kredit. Din chefs reaktion? Han undrer sig over, hvorfor dine medarbejdere ikke vil tale med dig.

Lav regler for at styre handlinger fra få ansatte, som du skal udvide til mange

Du vil altid have problemansatte og smarte ledere adressere problemerne direkte med problemmedarbejderen. Uagtige ledere udgør nye politikker og gør alle ansvarlige for at overholde de nye politikker - om deres præstationer var problematiske eller ej.

En følge af at få nye regler til at styre adfærd hos nogle få mennesker forekommer f.eks. Når en leder løser et problem eller problem med hans eller hendes hele hold, når et begrænset antal holdkammerater udførte sig utilstrækkeligt. Ved at afklare hele gruppen, forvalter lederen de positive, produktive medarbejdere, som undrer sig over, hvad problemet er, og at de ikke bliver råbte.

Og de medarbejdere, der har problemet gemmer sig i mængden, undlader at tage kritikken til hjertet og reformerer sjældent deres adfærd.

For eksempel i en gymnasium blev hovedstolen mere og mere ked af nogle få lærere, der vedvarende ankom sent på arbejde og var uforberedte til at undervise deres første session. Eller værre var de ikke der til tiden for at overvåge deres elever.

Han begyndte med at råbe over deltagelse på hvert medarbejdermøde. Da hans råb ikke skabte nogen forbedring, råbte han hårdere og truede hele lærerpersonalet med suspension.

Derefter oprettede han en påmeldingsliste på hovedkontoret og krævede, at lærerne logger ind og ud hver dag, så han kunne overvåge dem. Det forårsagede dagligt lærere, der tidligere kom ind i bygningen ved døren, praktisk til deres klasseværelse, for at gøre to unødvendige skridt til kontoret hver dag.

Flere måtte lave børnepasningsændringer - ja det var en lang tur til kontoret - og alle følte, at de ikke var betroede. Indmeldelseslisten var en sand moralsk buster hele skoleåret, og miscreants adfærd ændrede sig aldrig.

Hold de forkerte mennesker - alt for længe

Ledere ved ret hurtigt, at en ny medarbejder måske ikke passer godt til organisationens behov. Men ledere tøver med at løse problemet hurtigt og afgørende.

De kan ikke lide konflikter, begrænse sig til at tro, at medarbejderen vil forbedre sig med træning eller frygte rekruttering og resulterende tid investering i at finde en erstatning. De hader også at se ud som om de gjorde et dårligt valg. Ingen kan lide at være forkert.

Men forkert bliver rigtigt, når en leder hurtigt tager fat på en dårlig beskæftigelsesbeslutning eller kamp. I en nylig e-mail fortalte en leder denne fortrydte fortælling. Han ansat en medarbejder, der gentagne gange havde vist sig uvillig til at overholde selskabets sikkerhedsregler.

Inden for de første 60 arbejdsdage havde medarbejderen modtaget to skriftlige advarsler. På den dag han skrev, ulovede medarbejderen en anden sikkerhedsregel og brød sin ankel.

Organisationen havde besluttet at afbrænde denne medarbejder, men de lod situationen gå for lang. Nu har de et rod, en arbejdstagers kompensation, en skadet ansat, en sikkerhedsfejlulykke, en konsultation med en advokat, og al den umådelige tid og opmærksomhed, der tager fat på situationen, vil kræve.

Lav løfter, som du ikke kan eller ikke vil holde eller løfte, der har betingelser, der er knyttet til, at du ikke deler

Medarbejdere tager ledere på deres ord, og de er villige til at lytte og give troværdighed til lederens løfter en gang. Hvis de bliver brændt, vil de ikke stole på lederen, og han vil have svært ved at overvinde manglen på tillid i fremtiden.

Seks ord er vigtige i en leders ordforråd. De er: "Jeg ved det ikke; Jeg finder ud af, "når en leder står over for spørgsmål eller situationer, hvor han eller hun ikke kan forudsige resultatet.

I en kolleges firma lovede en leder f.eks. Medarbejdere, at de ville have kompetencen til at arbejde hver weekend i seks måneder. Lederen nægtede at overholde løftet, fordi projektet mislykkedes.

I bedste fald har lederen ikke nogen medarbejdere, der er villige til at arbejde overarbejde nu eller i fremtiden. Moral og motivation er knust.

Og i værste fald vil lederen miste hele holdet. I dette tilfælde slutter alle end to medlemmer til sidst.

Undlad at stole på medarbejdere, indtil en medarbejder beviser sig usikker

Lige som at beskæftige sig med lovovertrædere direkte inden de underlægger alle medarbejdere regler, skal ledere gøre tillid til medarbejderne deres norm, ikke blindt, men tro at størstedelen af ​​medarbejderne er troværdige. Derefter adressere ubestridelig adfærd direkte til den medarbejder, som ikke er troværdig. Når chefer behandler medarbejdere som om de ikke er troværdige, vil de betragte deres leder med mistillid til gengæld.

Under en økonomisk nedgang meddelte en kollegas firma, at alle fritagne medarbejdere ville forventes at arbejde 7,5 ekstra timer om ugen uden lønstigning.

VD besluttede at kontrollere medarbejdernes tilstedeværelse ved at gå rundt for at se, om medarbejderne arbejdede de ekstra timer. Han begyndte selv spot-checking for at se, hvor længe medarbejdere brugte til frokost og pauser. Hvorfor var det dumt?

Før det ekstra krav havde næsten alle i afdelingen allerede arbejdet 50-60 timers uger, i stedet for de 35 forventede timer. Lederens handlinger inspirerede mange medarbejdere til at skære ned på deres tid til at arbejde bare de forventede timer.

Plus, da han kontrollerede og fandt personer i cafeteriet i 30 minutter i stedet for 15 minutter for hvad han troede var en pause, tog han straffeaktion. Han glemte at kontrollere, om medarbejderne faktisk var i et møde om arbejde eller i pause. Forstyrrelser og mikroforvaltning opdrar mistillid.

Ledere har et hårdt arbejde, fordi de behandler hver dag med mennesker. Men de behøver ikke at gøre deres job endnu vanskeligere. Adressering af ledelse og medarbejderinteraktion med sund fornuft går langt i retning af at udvikle en medarbejdervenlig arbejdsplads. Positiv medarbejdernes moral, motivation og engagement, når chefer gør de rigtige ting rigtigt med mennesker.

Mere om ledere Managing

• Ledelsesevner Job Interview Spørgsmål
• Du kan gøre deres dag: 10 tips om motivation