5 Forskelle mellem projekter og erhverv som sædvanlige

Arbejder du på et projekt? Eller er hvad du laver del af den daglige drift af din virksomhed?

Når jeg taler til folk i hold, fortæller de mig ofte, at de ikke er sikre på, om de arbejder på et projekt eller en virksomhed som sædvanlig funktion. Begge er nødvendige i en organisation og er lige gyldige, men det hjælper med at forstå, hvad du arbejder på, så du bedre kan se, hvor det passer til organisationen.

Der er fem hovedforskelle mellem projektarbejde og forretning som sædvanlig (ofte forkortet som BAU) arbejde.

Ændring vs. Identifikation af virksomhed

For det første er der en forskel i, hvordan ændringen håndteres.

Virksomhed som sædvanlige operationer driver virksomheden. De holder lysene på, tjener kunder og rammer mål. BAU-hold er også de første, der ved, hvornår de eksisterende processer ikke virker og ikke længere er nyttige. Når det sker, identificerer BAU-holdene behovet for forandring.

En leder som led i en strategisk gennemgang kan foreslå, hvilke ændringer der skal gøres for at en enhed skal nå sine mål. Eller et holdmedlem kan stille et forslag til ændring. I den anden ende af spektret kan du have en fuld forretningssag produceret af en ledende leder til at levere de nødvendige ændringer for at hjælpe deres division med at nå sine årlige mål.

Det er ikke bare strømlinede forretningsprocesser. De, der arbejder i BAU-roller, kan også indse, at forandring er afgørende på grund af forskydninger i lovgivningen eller som led i organisationens konkurrencemæssige landskab. Frontline medarbejdere arbejder for at levere strategi, og det ved, hvad det vil være anderledes at komme derhen.

Projekter hjælper på den anden side med at gennemføre al denne ændring. Projekter leverer skift til og gennem BAU-funktionerne ved hjælp af projektledelse. Vi vil præcisere, hvad projektledelsen er yderligere. Projektorganisationen arbejder på at levere ændringen BAU-teams har identificeret. Dette sker, når projektet har gennemgået en godkendelsesproces, som normalt er en forretningssag og godkendelse af ledende medarbejdere.

Det er ikke at sige, at folk i en projektrolle aldrig kan foreslå forbedringer af forretningspraksis, men de vil gøre det under deres rolle som medarbejder i stedet for som en del af deres projektrolle.

Denne splittelse, som du også vil høre opsummeret som "ændre virksomheden, drive virksomheden", er også synlig i slutningen af ​​projekter. Ændringen af ​​et projekt implementerer er at levere en output. Det kunne være et nyt software, en bygning, en ny tjeneste eller noget andet. BAU-teamet er ansvarlig for at tage det og gøre god brug af det til at levere fordele. Projektet giver med andre ord mulighed for at få fordele, og BAU-operationerne bruger denne mulighed for at få fordelene.

Administrere mod Mitigating Risk

For forretninger som sædvanlige funktioner for at være effektive, vil du finde BAU hold forsøge at afbøde alle risici for operationer. At tage usikkerheden ud af virksomheden for bedre organisationsstabilitet og gentagelige processer er en god ting.

Projekter kræver i deres natur unikke og usikre risikofaktorer. Virksomheden gør et spring i det ukendte, bare ved at lave et projekt, da det introducerer forandring og leverer noget, der ikke var der før.

Projektteam går derfor ind på risiko på en anden måde end BAU-hold. Projektledere søger at styre risici - både positive og negative - for at få de bedste resultater. Det kan omfatte formildende risiko for at forsøge at begrænse sandsynligheden for, at det vil ske, men det omfatter også andre risikostyringsstrategier. Det er usandsynligt, at du nogensinde vil slukke risikoen for et projekt, men du kan muligvis gøre det af gode driftsmæssige årsager til dit BAU-arbejde.

Den ene er tidsbundet, den anden er vedvarende

Projekter har start-, mellem- og slutdato, og er en engangshændelse. Dette er projektets livscyklus. Faktisk er det mest definerende kendetegn ved et projekt, at det er færdigt. Projektlederen og teamet arbejder på projektet i løbet af denne tid. I slutningen er holdet opløst.

BAU stopper ikke og går i gang. Du kan selvfølgelig lukke en funktion eller stoppe en proces, hvis det ikke længere er nødvendigt for virksomheden - selv om det ville blive forvaltet som et projekt! En BAU-funktion producerer løbende arbejde uden forudseelig slutdato.

At kapitalisere eller ikke at kapitalisere

Projekter kan kapitaliseres og ofte BAU kan ikke være - du stole på driftsudgifter til din løbende virksomhed som sædvanligt arbejde. Med andre ord er de regnskabsmæssige behandlinger for projekter og andre opgaver forskellige.

Projektfinansiering vedrører ofte at bringe et aktiv i brug - hvilket betyder, at omkostningerne kan kapitaliseres. I nogle tilfælde kan du endda tage projektomkostninger under linjen afhængigt af hvor du er i verden og dine lokale regnskabsregler.

BAU-omkostninger betragtes normalt som opex (driftsudgifter) og spores i virksomhedens resultatopgørelser.

Projektfinansiering og erhvervsmæssig finansiering er generelt et meget specialiseret område, så det er altid bedst at tage råd fra dine finanseksperter, før du dømmer om, hvad der skal og ikke skal kapitaliseres i din organisation. Regnskabsreglerne varierer fra land til land, og selv efter organisation, hvor de enkelte virksomheder har særlige processer og måder at gøre ting på.

Når du er i tvivl, skal du altid kontrollere!

Krydsfunktionelle kontra funktionelle hold

Endelig er der stor forskel i sammensætningen af ​​projektteam. Projekter har tendens til at involvere tværfaglige eksperter, der er samlet sammen for at levere en bestemt produktion. At vide, hvordan man motiverer et projektteam er vigtigt, fordi ikke alle kan kende det specifikke mål i begyndelsen. Hvis folk ikke har en klar forståelse af, hvad de arbejder på, så har de en tendens til ikke at gøre deres bedste arbejde.

Projekthold er lavet af folk, der udfører bestemte roller. Dette er ikke jobtitler, men positioner i projektet med særskilte ansvarsområder. Hovedrollerne på et projektteam er:

• Projektsponsor
• Projektleder
• Senior leverandør (den organisation, der er ansvarlig for arbejdet, hvilket kan være et internt team som IT eller en ekstern entreprenør eller leverandør)
• Kunde (dette kan være en intern kunde som en anden afdelingsleder eller, i en kundeservice organisation, den kunde for hvem du leverer projektet)
• Eksperteksperter (mennesker bragte på holdet enten i projektets varighed eller i en del af det, der bruger deres ekspertise til at bidrage til projektets succes).

Få mere at vide om rollerne i et projektteam.

BAU-arbejde forvaltes på den anden side af funktionelle hold. De er eksperter i deres egen ret men grupperet sammen som en division. Der er normalt mindre tværfunktionelle overlapninger til andre afdelinger end projektteam.

Det er normalt meget klart, hvad BAU-teams skal arbejde på, og målene er klare. De vil have definerede mål og en vision for den rolle, som afdelingen spiller i virksomheden. Et eksempel ville være et kundeserviceteam, der fungerer som en del af en større kundeserviceafdeling, der håndterer opkald og e-mails fra kunder om dit produkt.

Det er kompliceret, fordi der kan være overlapning. For eksempel er en teamleder i call center en specialist på området. De kan udstationeres til et projektteam for at styre en arbejdspakke og ressourcerne til at levere en del af et projekt, der vedrører kundekontakt. Men i deres projektarbejde tager de rollen som fagekspert, ikke kundeserviceledere. Som projektmedarbejder er de ansvarlige for deres del af projektbudgettet og har stor grad af skøn om, hvordan arbejdet udføres for at nå målene.

De har måske ikke dette i deres BAU-rolle.

BAU og projektkonflikter

Projektarbejde og BAU-arbejde kan sidde pænt ved siden af ​​hinanden, men der kan ofte være spændinger. Det sker, fordi projekter forsøger at ændre status quo. Status quo fungerer ret godt, og for det meste kan folk ikke lide at ændre sig.

For det andet, når du beder folk om at slutte sig til dit projektteam, kan de lide af en loyalitets konflikt. Er deres første ansvar for deres daglige job eller til projektet? Klare mål og et stærkt engagement i projektet fra ledelsen kan hjælpe her, samt holde kommunikationslinjer åbne, så de ved, hvad prioriteterne skal være.

For det tredje er det altid vigtigt at holde virksomheden i gang. Det har en indflydelse for projektteam, som måske ser deres finansieringsbesparelser, nøgle ressourcer trukket tilbage til BAU roller og tidsplaner forsinket, fordi den daglige drift af organisationen går, er at trække fokus.

Projektledere kan blive frustreret over dette, men det vil altid være sådan, og det burde være. Der er ingen grund til at levere et fantastisk projekt, hvis virksomheden er gået i mellemtiden i mellemtiden, og der er ingen tilbage til at bruge det, du har bygget!

Med disse retningslinjer i tankerne skal det være let at se, om du arbejder på projekter eller BAU eller begge dele.