Sådan laver du et numerisk medarbejderclassificeringssystemarbejde

Numeriske ratings er en af ​​de mest misbrugte komponenter i ethvert måle- og vurderingssystem. De gør folk vred, ødelægger skrøbelige arbejdsforhold, gør en medarbejder til dommer en anden og skaber en kunstig, grundig ubehagelig situation for både personbedømmelsen og den person, hvis arbejde bedømmes.

Undren for mig, den måde, som de fleste numeriske klassificeringssystemer er designet til, er, hvorfor du ville forvente noget andet end deres brug. Hvis en organisation tager uberettigede, uokumenterede, ukomplicerede, hemmelige tal og springs en numerisk rating på medarbejdere med jævne mellemrum, forventer det værste.

Er numeriske bedømmelser et bidrag på arbejdspladsen? Udført godt, tror jeg, at numeriske vurderinger kan motivere fremragende arbejdsindsats; gjort dårligt, undergraver numeriske bedømmelser dit positive arbejdsmiljø. Kan du bruge dit præstationsvurderingssystem som en del af en proces for at fremme en kultur af organisatorisk ekspertise?

Ja, faktisk ifølge Dick Grote, i Hemmelighederne ved præstationsvurdering: Best Practices fra Masters, i en velfungerende benchmarking-undersøgelse foretaget af det amerikanske produktivitets- og kvalitetscenter (APQC) og Linkage Inc., hjælper strenge vurderinger af talent og potentiale virksomheder med store fremskridt med at udvikle kulturer af præstationer.

I Nuværende juridiske spørgsmål i præstationsvurdering, Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. gør seks Væsentlige henstillinger for lovlige lydeffekter. Selvom lovlighed ikke er din bekymring, sætter disse seks anbefalinger scenen for, hvad der gør et bedømmelsesvurderingssystem, for medarbejdere eller ikke-ansatte, lyd og potentielt - motiverende.

Ifølge Malos, vurderingskriterier:

1. bør være objektiv snarere end subjektiv
2. bør være jobrelateret eller baseret på jobanalyse
3. bør være baseret på adfærd snarere end træk
4. bør være under kontrol af ratee
5. bør vedrøre specifikke funktioner, ikke globale vurderinger,
6. bør meddeles medarbejderen.

Malos nævner proceduremæssige anbefalinger til juridisk forsvarlige præstationsvurderinger. Hans anbefalinger omfatter: procedurer bør standardiseres for alle mennesker inden for en arbejdsgruppe; de skal "oplyse om mangler i præstationer og muligheder for at rette op på dem, bør give skriftlige instrukser og uddannelse til ratifikatorer, og skulle kræve grundig og konsekvent dokumentation på tværs af ratere, der indeholder specifikke eksempler på præstationer baseret på personlig viden".

Præstationsmåling og numeriske klassifikationssystem retningslinjer

De følgende ti retningslinjer, eksempler og ideer vil hjælpe dig med at udvikle et præstationsmåling og klassificeringssystem, der er motiverende snarere end konfronterende.

• Vær meget forsigtig med at fastslå, hvad det er, du vil måle. Jack Zigon, en ekspert i performance management og måling, i Prestationsbedømmelseslærer fra tretten år i træk, siger at "den sværeste del af at skabe præstationsstandarder er at afgøre, hvilke resultater der skal måles." Når du først har besluttet, er min erfaring, at folk vil fokusere størstedelen af ​​deres energier på de aspekter af deres arbejde, som de mener, at de "modtager kredit".
• Udvikle effektive målinger, der fortæller folk, hvordan de laver. I det omfang måler disse tal hvad der faktisk er vigtigt i personens arbejde, de er effektive til formning af ydeevne. Vælg ikke resultaterne for at måle, bare fordi de er lette at tildele et numerisk mål. Nogle af de vigtigste resultater fra ethvert job, og især da flere job bliver informationsbaserede, er ikke let målbare. For eksempel foreslog organisationer i forbindelse med mine konsultationer ofte, at vi måler vores succes i at arbejde sammen ved antallet af træningskurser, de tilbød og antallet af personer, der deltog i træningssessionerne. Jeg har altid imødegået, at jeg ønskede at få indflydelse på deres produktivitet, leveringspræstation og medarbejdernes moral; Disse målinger var deres tid værd, selv om træningens virkning var sværere at isolere.

• Etablere retfærdige, ærlige kriterier, der fortæller folk præcis, hvad de skal gøre for at opnå en bestemt numerisk rating. Alt for ofte undlader organisationer at fastlægge kriterier ud over en lederens dom. Hvis de har kriterier, undlader de at dele dem med medarbejderne. Begge disse udgør en opskrift på katastrofe i ansattes præstation. Selvom organisationer sandsynligvis ikke vil eliminere lederens vurdering som en del af kriterierne, når som helst snart, skal konsekvenserne af sin mening minimeres, hvor det er muligt.

• I den tidligere nævnte APQC / Linkage-undersøgelse læggede de bedste praksisvirksomheder en betydelig større vægt på identifikation og vurdering af kompetencer. Disse adskiller sig fra målene, idet de formuleres over hele virksomheden, normalt af den administrerende gruppe. De udgør en uforanderlig kommunikation om, hvad der er vigtigst for succes i din organisation. Grote fandt de bedste praksisorganisationer identificerede kompetencer, og derefter "definerede mesterbeskrivelser-fortællende portrætter af den adfærd, som en mester i området ville sandsynligvis engagere sig i. Selvom de er langt mere udfordrende at skabe, giver mesterskabet en benchmark mod hvilken at sammenligne de enkelte personers aktiviteter, som hun vurderer. Endnu bedre giver de bedømmeren et klart billede af, hvad organisationen forventer. "

• Kommuniker de etablerede kriterier til de mennesker, der har brug for oplysningerne til at udføre effektivt. Hvis oplysningerne oversættes dårligt til et tal, skal du kommunikere et billede af forventede resultater, der er levende og forståelige.

I et eksempel fra et universitetsstuderendecenter inkluderede kriterier for lederens vurdering og succes målinger som fx følgende. Du får den højeste numeriske rating, hvis du øger kundetilfredsheden med 50 procent som målt ved kundekommentarer; øge snackbutikens rentabilitet med 20 procent og præsentere et renheds- og effektivitetsmiljø, hvor der ikke slettes papir i gulvet, tabellerne slettes rent og ryddes så snart kunderne forlader, tømmer affaldet før affald, der overskrider containerne, og snart.

Kriterierne blev også oprettet og meddelt for en midterlig numerisk rating og en dårlig numerisk rating i de samme kategorier. Denne leder havde absolut ingen spørgsmål om, hvad der var forventet, og hvordan forventningerne skulle måles. Hun var fri til at afsætte sine energier for at opnå de mest positive numeriske ratings.

• Få medarbejderindlæsning, når kriterierne og målingerne for de numeriske ratings opstilles. Ovennævnte leder i universitetsstuderende hjalp med at fastlægge de numeriske bedømmelseskriterier baseret på, hvad hun troede ville forbedre elevoplevelsen af ​​hendes center. Hun hjalp med at skabe et billede af, hvad der ville udgøre succes for hendes funktion. Forvaltningen af ​​cateringafdelingen havde som et eksempel forskellige, men ikke mindre udfordrende kriterier, baseret på kundernes behov.
• Gennemgå medarbejdernes fremskridt med de definerede kriterier, mål og kompetencer regelmæssigt. Kvartalsvis er det minimalt nok til at diskutere medarbejdernes fremskridt. Månedlig er bedre. Årligt er det ikke ofte nok at påvirke kulturen og ydeevnen. Ideelt set ved hver medarbejder, hvordan de udfører hver dag.
• Undgå "hornet" eller "halo" effekten. Hvis en person opfylder alle etablerede kriterier i to måneder og så går glip af målet for den tredje måned i kvartalsrapporteringsperioden, skal der tages hensyn til alle tre måneder. Alt for mange gange vurderes personens præstationer på baggrund af den nedadgående måned. Mens du vil hjælpe medarbejderproblemet med at løse og se på muligheder for forbedring, skal den ene nedmåned ikke definere personens præstation for kvartalet. Du vil gerne se efter en trend og adressere den så snart tendensen er tydelig.
• Medarbejderen skal se og læse sine præstationsvurderinger, placeringer, domsopkaldene og de tidligere etablerede kriterier, der kom sammen for at danne sine vurderinger.

Jack Zigon anbefaler også, at medarbejderen indsamler deres egne feedbackdata så ofte som muligt. Dette kan spare tid og energi fra lederen og tillade medarbejderen, som er mest bekendt med sine data, at præsentere den. Dette hjælper medarbejderen med at tage ejerskab af dataene og reducerer uenighed og mistanker over rapporterede resultater.

Udført godt, ydeevneskriterier og vurderinger kan bidrage til en positiv og stærkt motiverende oplevelse for organisationsmedlemmer. Tilstedeværelsen af ​​numeriske ratings og ydeevne kriterier i dit præstationsstyringssystem kan hjælpe dig med at formulere den kultur, du har brug for til succes som en organisation. Medarbejdere ved, hvad der forventes af dem, og de oplever få overraskelser. Folk ved hvad de skal arbejde hen imod, og de kender de belønninger og anerkendelse, de vil opnå.

Hvor mange mennesker ved du, hvem der står op om morgenen og går på arbejde og tænker: "Gee, jeg vil være 3,0 medarbejder på en skala på 5,0 i dag?" Ikke mange. De fleste mennesker vil gøre et godt stykke arbejde og se deres bidrag til deres organisationers succes. Hvad stopper dem?

Uformelle og uklare kriterier for succes. Et ukompatibelt numerisk rating system bundet til uoprettede og ubegrundede præstationsforventninger. Ualmindelig feedback. Et miljø for "gætte hvordan du skal være god, fordi vi helt sikkert ikke vil fortælle dig det." Få reelle, ledere. Vi kan hjælpe vores organisationer med at gøre det bedre end dette.