Brug af metrics til at måle forretningsresultater

Du kan ikke klare det, du ikke måler, er et gammelt ledelsesord, der stadig er korrekt i dag. Medmindre du måler noget, ved du ikke, om det bliver bedre eller værre. Du kan ikke klare forbedringer, hvis du ikke måler for at se, hvad der bliver bedre og hvad der ikke er. Denne artikel introducerer dig til nogle grundlæggende vilkår og fremgangsmåder til måling af forretningsaktiviteter.

Definitioner

Til at begynde med definerer vi nogle af vilkårene. Vi bruger "måling" som et verb, ikke et substantiv og "benchmark" som et substantiv, ikke et ordsprog.

• Foranstaltning: Verbet betyder "at fastslå målingerne af"
• Måling: Figuren, omfanget eller mængden opnået ved måling af "
• Metrisk: "En målestandard."
• Benchmark: "En standard, hvormed andre måles."

Så vi indsamler data (målinger), bestemmer hvordan de vil blive udtrykt som standard (metrisk), og sammenligner målingen til benchmark for at evaluere fremskridt. For eksempel måler vi en række kodeord skrevet af hver programmør i løbet af en uge. Vi måler (tælle) antallet af fejl i den kode. Vi etablerer "fejl pr. Tusind linjer kode" som metriske. Vi sammenligner hver programmers metriske sammenligning med benchmarken "færre end 1 fejl (bug) pr. Tusind linjer kode".

Hvad skal man måle

Mål de aktiviteter eller resultater, der er vigtige for succes med at nå dine organisations mål. Key Performance Indicators, også kendt som KPI'er eller Key Success Indicators (KSI'er), hjælper en organisation med at definere og måle de aktiviteter, der understøtter fremskridt mod mål.

KPI'er varierer afhængigt af organisationen. En virksomhed kan som en af ​​sine KPI'er have procentdelen af ​​sin indkomst, der kommer fra retur- eller gentagekunder. En kundeserviceafdeling kan måle procentdelen af ​​kundeopkald besvaret i første minut. En nøglepræstationsindikator for en udviklingsorganisation kan være antallet af fejl i deres kode.

Det kan være nødvendigt at måle flere ting for at kunne beregne beregningerne i dine KPI'er. Afdelingen skal måle (tælle), hvor mange opkald den modtager for at måle fremskridt hen imod en kundeservice KPI. Det må også måle, hvor lang tid det tager at besvare hvert opkald og hvor mange kunder der er tilfredse med den service, de modtog. Kundeservicechefen kan bruge disse forskellige foranstaltninger til at beregne procentdelen af ​​kundesamtaler besvaret i første minut og til at måle den samlede effektivitet i besvarelsen af ​​opkald.

Sådan måles

Hvordan du måler er lige så vigtigt som det du måler. I det foregående eksempel kan vi måle antallet af opkald ved at hver kundeservicemedarbejder (CSR) tæller deres opkald og fortælle deres vejleder i slutningen af ​​dagen. Vi kunne få en operatør til at tælle antallet af opkald, der blev overført til afdelingen. Den bedste mulighed, selv om den dyreste, ville være at købe et softwareprogram, der tæller antallet af indgående opkald, måler hvor lang tid det tager at besvare hver, registrerer, der besvarede opkaldet, og måler, hvor lang tid opkaldet tog for at fuldføre.

Disse målinger er aktuelle, præcise, komplette og upartiske.

Indsamling af målingerne på denne måde gør det muligt for lederen at beregne procentdelen af ​​kundeopkald besvaret i første minut. Det giver også yderligere målinger, der hjælper ham eller hende til at klare sig til at forbedre procentdelen af ​​opkald, der besvares hurtigt. At kende opkaldsvarighederne gør det muligt for lederen at beregne, om der er tilstrækkeligt personale til at nå målet. At vide, hvilke CSR'er der besvarer de fleste opkald, identificerer for lederens ekspertise, der kan deles med andre repræsentanter.

Sådan bruges målinger

Disse målinger bruges oftest som led i en kontinuerlig forbedringsplan som Shewhart-cyklen.

• Lignende planer anvendes af mange virksomheder i forskellige brancher og giver forskellige navne, men målet er det samme - at måle nøglefaktorerne og forbedre dem.
• Building Operating Management Magazine: Mål, Forbedre, Gentag
• RAND Arroyo Center: Definer-Mål-Forbedre

Det er vigtigt, at du kommunikerer dine beregninger både op og ned i organisationen. Din chef ønsker at vide, hvad der sker, men dine medarbejdere skal også vide. De er ikke motiverede til at forbedre sig, medmindre de ved, hvordan de gør det. Desuden kommer de fleste forslag til, hvordan man forbedrer, at komme fra dem.

Indlæg hold og individuelle resultater, enten online eller ved at hænge diagrammer på væggen. Brug cirkeldiagrammer, linjediagrammer, nøglechaufførkort og andre grafer til hurtigt, nemt og visuelt at kommunikere metrics.

Gennemgå dine beregninger og brug dem til at styre dine beslutninger. Med dine beregninger på plads kan du se, hvilke strategier der arbejder, og hvilke der ikke er. Hvis du foretager en ændring, bruger du beregningerne til at fortælle dig, om ændringen forbedrede ting eller ej.

Når målene viser forbedringer, del den succes med alle. Fortæl dine medarbejdere. Fortæl din chef. Fortæl den fyr du møder i hallen. Og glem ikke at belønne de mennesker, der var ansvarlige for succesen, selvom det bare er en verbal pat på bagsiden.

Foranstaltning til styring

• Mål hvad der er vigtigt.
• Udgiv dine beregninger og benchmarks.
• Beløn ​​folk for at overskride deres mål.
• Og så fortsæt med at tælle metrics.

Bundlinjen

Kunsten og videnskaben til udvikling af nøgleindikatorer er uden for denne post, men måling af aktiviteter og output er et grundlæggende skridt. Og selv om du ikke kan klare det, du ikke måler, skal du være forsigtig med, at dine målinger understreger visse aktiviteter i forhold til andre lige vigtige, men umærkede aktiviteter.

Opdateret af Art Petty