Problemerne, der skal løses, når du bruger 360 Feedback

Hver af os ønsker at vide, hvordan vi laver på arbejde. Vi ønsker især data fra vores leder, der fortæller os, at vi har det godt i hans eller hendes opfattelse. Vi har et stort behov for at vide, hvordan andre ser vores arbejde, men vi vil have den information, der leveres på en venlig og mild måde.

360 graders feedback

I den store 360-graders feedback-debat giver medlemmer af organisationen 360-graders feedback anonymt eller ansigt til ansigt? Gør 360-graders feedback ratings påvirkning af bedømmelsesgrader og lønforhøjelser, eller bruges de til at give medarbejdere feedback, bare for medarbejderudvikling?

Disse og flere andre debatter raser i prestationsstyringsverdenen. Proponenter og modstandere tilbyder levedygtige argumenter for hvert synspunkt. Faktisk gnister indførelsen af ​​360-graders feedback metoder en volatil debat, hver gang emnet kommer op i en organisation.

I min tidligere artikel 360 Degree Feedback: The Good, the Bad og the Ugly, diskuterede jeg hvordan man laver et 360-graders feedback system effektivt. I denne serie artikler vil jeg overveje debatterne, der går ud, når organisationer beslutter at tilføje 360-graders feedback til deres præstationsstyringssystem.

Det er en effektiv og nyttig komponent, når dit mål er at øge medarbejderens udvikling og evne til at bidrage. Hvis det bruges punitivt eller uprofessionelt, er 360 feedback skadelig for din organisations succes.

Tilgange debatteret

Der er legitime argumenter på begge sider af hver af disse debatter. Mens jeg ikke foregiver at dække alle aspekter af uenighed om disse spørgsmål, er disse de vigtigste områder i debatten om 360-graders feedbackplaner.

• Målet: udviklingsværktøj og brug vs. præstationsvurderingsværktøj.
• Metoden: anonymt udfyldt 360-graders feedback instrument vs. ansigt til ansigt, eller kendt kolleger feedback, eller en kombination af disse. Hvem vælger de medarbejdere, der vil give feedback?
• Resultatet: 360 grader feedback resultater påvirker lønstigninger vs de har ingen indvirkning på kompensation.
• Processen: den enkelte ejer dataene fra 360-graders feedback vs. organisationen, herunder lederen, har adgang til at gennemgå og bruge dataene.

• Instrumentet: selvudviklet 360-graders feedback vurdering vs. off-the-shelf computeriseret eller pen og papir instrument.
• Beredskabet: Det nuværende klima i din organisation til feedback er en af ​​tillid vs klimaet har brug for arbejde til at bygge tillid først.

De målinger, der bruges til at bestemme kompensation i et sådant system, omfatter mødemålbare mål, deltagelse og bidrag i stedet for 360 feedback.

Organisation Parathed til at drage fordel af feedback

Organisationer har grad af beredskab til innovationer som 360-graders feedback. Hvis din organisations klima og kultur er et af tillid og samarbejde, er du klar til en 360-graders feedbackproces.

Hvis du mangler tillid og har en mistanke om kultur, vil implementering af 360-graders feedback være meget om at imødekomme behovene hos folk i din kultur. Du vil have tendens til at udvikle systemer, der er hemmelighedsfulde, anonyme og fortrolige. Selv da vil folk ikke tro på, at tilbagemeldingen er fortrolig. Dette vil påvirke de data, du indsamler.

Det er bedst at først bedre forstå din nuværende kultur og derefter arbejde på din kultur og klima for at skabe den type organisation, hvor 360-graders feedback vil blive virkelig værdsat og bruges til udvikling af befolkningen i organisationen.

I alle tilfælde er 360-graders feedback mest succesfuld, når den er fuldt integreret i dit arbejdsmiljø som et værktøj til at understøtte udviklingen af ​​mennesker i opnåelsen af ​​organisationens mission, vision og værdier.