Trin 6 i Change Management: Integration

Velkommen til fase 6 i styring af forandring. Du har nået det sidste trin i oprettelse og styring af ændringer inden for din organisation: Integration. I løbet af dette trin kan du fuldt ud inkorporere de ændringer, du har arbejdet på i de fem indledende faser, der skabte medarbejdernes engagement i at ændre sig.

Trin 6: Integration

Under integrationsfasen foretager organisationen de ændringer, den har arbejdet på "en del af måden vi gør forretninger på." Ændringerne bliver integreret i, hvordan organisationen fungerer. Medarbejdere kan ikke længere huske, hvordan organisationen arbejdede før ændringerne. Eller deres minder har falmet til det punkt, at de ikke bryder sig om de gamle måder at gøre ting på.

For at opnå dette sidste trin skal du opbygge ændringerne i alle systemer og processer i organisationen, så ændringerne er grundlæggende for, hvordan du arbejder. Således vil ændringerne have indflydelse på, hvordan du ansætter medarbejdere, hvordan du giver anerkendelse og hvad du genkender, og hvordan du måler medarbejdernes succes og bidrag.

Refreeze din organisation efter ændring

I indvielses- / bevidstgørelsesfasen og undersøgelsesfasen blev du introduceret til begrebet ufrivillig din organisation, så du kunne opløse dine gamle adfærdsmønstre, før ændringer kunne ske. Du mødte Kurt Lewin, der lavede forslag til, hvordan din organisation kunne frigøre sig for at tillade indførelsen af ​​ændringerne.

I denne fase anbefaler Lewin, at din organisation skal genføde efter de ændringer, der er sket. For at gøre dette skal ledelsen gøre alt, hvad der er muligt for at stabilisere din organisation på det nye niveau af funktion. Før de gør dette, skal du dog vurdere, om de ændringer, du har foretaget, udfører det ønskede nye niveau.

Tidspassering, forstærkning af ændringerne og forståelse er nødvendig for at genfryse organisationen på det nye niveau. Folk har en tendens til at falde tilbage i komfortzonen af ​​gamle, repeterede adfærd, medmindre ledere og medarbejdere nogensinde er årvågenhed og konstant understøttende af de nye adfærd.

Identificer yderligere behov for ændringer

Denne fase kan tage meget længere tid end forventet, da medarbejdernes nye adfærd styrkes, anerkendes og belønnes. Bemærk også, at dine oprindelige ændringer sandsynligvis vil skabe behovet for yderligere ændringer.

Permanent integrering af ændringerne i organisationen kræver, at forandringsledere og ledere adresserer disse yderligere ændringer, der er nødvendige i resten af ​​organisationen som reaktion på de oprindelige ændringer. Spørg dig selv spørgsmål som hvilke andre systemer skal opdateres?

For eksempel, hvis de ændringer, du har gjort involveret, flytter fra en arbejdsplads, der er fulde af individuelle bidragydere til dannelsen af ​​medarbejdere på arbejdshold, skal der meget ændres. Du skal adressere belønninger og anerkendelsessystemer for at belønne medarbejdere for at bidrage effektivt som holdmedlemmer.

Du skal ændre præstationsstyringssystemet for at styrke samarbejdet. Du skal ændre medarbejderbetalingssystemer for at gøre en del af forhøjelser eller bonusser afhængig af deres bidrag til det samlede hold. I stedet for at sætte alle individuelle mål, skal du have fælles mål for holdet.

Det er svært at integrere ændringer fuldt ud, medmindre du ændrer de øvrige arbejdsprocesser for at understøtte og styrke de ændringer, du har foretaget.

Systemer og processer, der skal ændres

Under integrationsfasen skal ledere og teammedlemmer fokusere på følgende systemer.

Ansættelse

• Din organisation må muligvis ansætte medarbejdere, som har nye færdigheder og erfaring som følge af behovet for løbende støtte til ændringerne.
• Orientering for nye medarbejdere bliver nødt til at indarbejde ændringerne.
• Du skal omskrive medarbejderhåndbogen for at inkorporere ændringerne.

Uddannelse

• Du har sandsynligvis brug for løbende tekniske træningskurser for nye hyringer og for at opgradere dine nuværende medarbejders færdigheder.
• Du skal fortsætte med at uddanne medarbejdere i forandringsledelse og i alle menneskelige relationer, der skal opgradere til din ændrede organisation.

Organisationsstruktur

• Tag beslutninger om, hvordan du skal strukturere din organisation efter ændringerne. Forpligt dig til at kommunikere hvad, hvorfor og hvordan ændringerne sker hurtigt og i detaljer til medarbejderne.
• Overvej de personlige reaktioner fra organisatoriske medlemmer, der kan miste magt, autoritet eller status i den nye organisationsstruktur; undersøge måder at kompensere for eller forbedre deres tab.

Belønninger og anerkendelse

• Udvikle nye belønningssystemer, herunder ændringer i performance management processer, for at styrke integrationen af ​​ændringen i din organisation.
• Overvej hvordan dit uformelle medarbejder anerkendelsessystem vil belønne eller reagere på ændringerne.
• Planlæg og fejr sammen med dine medarbejdere, når du fuldt ud integrerer ændringerne i din organisation. Ja, denne sjette fase fortjener festligheder i tillæg til dem, du har holdt undervejs.

Meddelelse

• Udvikle løbende og konsekvente kommunikationsmetoder som f.eks. Ugentlige virksomhedsmøder, ugentlige afdelingsmøder, skriftlige opdateringer i Yammer, eller hvad elektroniske kommunikationssystemer du bruger.
• Giv løbende feedback til dine medarbejdere om status for de organisatoriske ændringer.
• Giv løbende feedback til dine medarbejdere om status for deres egen præstation inden for de systemer, der blev oprettet for at gennemføre ændringerne.

Hvad sker der, hvis organisationen fejler i at integrere ændringerne?

Manglende ændring af processer og systemer til at understøtte og styrke ændringerne vil gøre det vanskeligt eller umuligt for din organisation at integrere ændringerne nogensinde fuldt ud. Ligeledes vil manglende evne til at genfryse din organisation i det skiftende landskab påvirke din evne til at integrere ændringerne.

Du ønsker ikke at få medarbejdere til at se, at du ikke var seriøs om at gennemføre ændringerne. De har investeret uendelig energi - både psykisk og ellers - i at flytte gennem disse seks stadier af forandring. Hvis du tillader ændringerne at falde ved vejen, skaber du et miljø, hvor medarbejdere vil være mindre sandsynlige og endda uvillige til at ændre sig igen i fremtiden. Husk, narre mig engang, skam dig, narre mig to gange, skam mig.

Dine medarbejdere vil udvikle forandringer og træthed, hvis du beder dem om at ændre for ofte. Men intet forsinker de nødvendige ændringer mere væsentligt end medarbejdere, der føler, at du narre dem tidligere.