Challenger Sales Model

Salgsmodeller og tilgange kommer og går. Hvad der måske har været den hotteste og mest anvendte salgstilgang for nogle år siden, anses nu gammeldags. Denne "korte levetid" skyldes industriens tendenser, eksterne påvirkninger og den generelle økonomi. I bogen The Challenger Sale fremlægger forfattere Matthew Dixon og Brent Adamson en model, der står for at sende de fleste andre til antikken.

Challenger Sale

I årevis troede salgsfolk, at nøglen til succes i salget var at opbygge relationer med deres kunder og kundeemner. Teorien var solid og baseret på den gamle tro på, at hvis kunderne vil lide en rep, vil de finde en grund og en måde at købe hos den pågældende rep. Og hvis de ikke kunne lide en rep, ville de finde en grund og en måde at ikke købe fra den rep.

For det meste gælder denne logik. Folk kan lide at købe fra folk, de kan lide, men problemet er, at kunderne er optaget, velinformerede og har for mange muligheder. Desuden er investeringstid i et forhold mindre effektivt, når købere ikke længere kan basere en beslutning om, hvor godt de kan lide (eller ikke lide) salgsprofessionen. Challenger Sale-forfatterne foreslår, at mens relationer er vigtige, giver deres tredelt salgsmodel en bedre tilgang.

Underviser

Challenger Sales Model begynder med betydningen af ​​en salgsrepræsentant, der bringer ny information eller en anden måde at gøre ting til deres kunder og kundeemner. Købsbudgettet har rigelige ressourcer, hvorfra man kan opsamle oplysninger og ofte vide meget mere om dit produkt, end du måske tror. De ved også i mange tilfælde det samme om din konkurrents tilbud.

Købere kender deres forretning og de udfordringer, de søger at overvinde, når de overvejer at købe. Hvis en salgs professionel fokuserer på, hvorfor dette produkt er bedre end konkurrencen, eller forudsætter at klienten højst sandsynligt er uvidende om problemer eller udfordringer, som dette produkt løser; Repen spilder klientens dyrebare tid og bringer intet nyt til forhandlingsbordet.

Men hvis rep informerer kunden om, hvordan almindelige industriudfordringer er blevet løst med en anden tilgang og lærer dem om unikke funktioner, som hans produkt eller virksomhed tilbyder, så vil kunden se tiden investeret som værdifuld. Jo mere værdifulde en rep, jo mere sandsynligt er det, at et salg vil blive foretaget.

Skrædder

Den næste del af Challenger Sales Model er for salgsprofessionen at skræddersy en løsning for at imødekomme kundens specifikke behov. Det kræver en blanding af kreativitet og fleksibilitet i den tilbudte vare eller tjenesteydelse.

Den kreative del kommer fra salgsrepræsentanten, og fleksibiliteten er noget, som et produkt / en tjeneste enten har eller ikke har. En produkt / tjeneste, der i første omgang ikke synes at have nogen fleksibilitet, kan dog stadig skræddersys til en kunde.

Fleksibiliteten kan komme i form af tilpasset finansiering, for eksempel eller kunne kræve en tilpasning af hele fremstillingsprocessen. Nøglen til at skræddersy en løsning begynder med repræsentanten at have en grundig forståelse af kundens behov.

Tag kontrol

Den sidste del af Challenger Sale er for salgspersonalet at tage kontrol over salgscyklussen. Det er mere almindeligt end usædvanligt, at en salgsrepræsentant støder på indvendinger og modstand fra en kunde. Selvom traditionelle salgsmodeller tyder på, at hver kundeindvending behandles og betragtes som en legitim bekymring hos kunden, lærer Challenger Sales-modellen, at urimelige eller urealistiske kundespørgsmål / krav / indsigelser håndteres bedst af salgspersonalet, der er fast, autentisk og ved udfordrende kunden at "holde det rigtigt." Denne tilgang kræver mod, selvtillid og masser af færdigheder: En trifecta af træk, der er misundelig for de fleste hver salgschef i verden.