Hvorfor ansattes præstationsvurdering fungerer bare ikke

Andet kun for at skyde en medarbejder, ledere nævner præstationsvurdering som den opgave, de ikke kan lide mest. Dette er forståeligt, da processen med præstationsvurdering, som traditionelt praktiseres, er fundamentalt fejlfri. Processen er sårende og nedværdigende, og både ledere og medarbejdere undgår disse samtaler.

Faktisk, ifølge Chris Westfall, forfatter eller udgiver af otte bøger om ledelse, er "dårlig kommunikation - og endog at undgå at kommunikere helt - et alvorligt problem i organisationer.

"En 2016 Harris Poll afslører, at en forbløffende 69 procent af cheferne ikke er behagelige at tale med medarbejdere af nogen grund overhovedet. Endnu værre er det, at en ud af fem virksomhedsledere føler sig urolige med at levere virksomhedslinjen eller endda anerkende medarbejderpræstationer."

Tag dette ubehag i med at kommunikere dagligt under alle omstændigheder og tag det til næste niveau med præstationsvurdering. Det er i modstrid med de missionorienterede, deltagende arbejdsmiljøer begunstiget af fremtidsorganisationer i dag. Det er en gammeldags, paternalistisk, top-down, autokratisk ledelsesform, der behandler medarbejdere som ejendele i virksomheden.

Den traditionelle præstationsvurderingsproces

I den konventionelle præstationsvurdering eller revisionsproces skriver lederen årligt sine udtalelser om en rapporteringsmedlems resultater på et dokument fra HR-afdelingen. I nogle organisationer bliver medarbejderen bedt om at udfylde en selvanmeldelse for at dele med vejlederen.

Mesteparten af ​​tiden afspejler vurderingen hvad lederen kan huske; dette er normalt de seneste begivenheder. Næsten altid er vurderingen baseret på meninger, da reel præstationsmåling tager tid og opfølgning at klare sig godt.

De dokumenter, der er i brug i mange organisationer, beder også vejlederen om at tage domme ud fra begreber og ord som fremragende præstation, udstiller entusiasme og præstationsorienteret.

Mange ledere er ubehagelige i rollen som dommer, så ubehageligt faktisk, at præstationsvurderinger ofte er måneder for sent. HR-professionen, som forvalter bedømmelsessystemet, finder sine vigtigste roller er at udvikle formularen og vedligeholde en medarbejders officiel fil, underrette tilsynsførende om forfaldsdatoer, og så minde dem om, at anmeldelsen er for sent.

På trods af at årlige rejser ofte er bundet til præstationsevalueringen, undgår ledere at gøre dem så længe som muligt. Dette resulterer i en umotiveret medarbejder, der føler, at hans leder ikke bryr sig om ham nok til at lette sin årlige hæve.

Hvorfor medarbejderpræstationsvurdering er smertefuldt

Forvalteren kan være ubehagelig i dommestolen. Han ved, at han måske må begrunde sine meninger med specifikke eksempler, når medarbejderen spørger.

Han mangler evne til at give feedback og fremkalder ofte et defensivt svar fra medarbejderen, som med rette kan føle, at han er under angreb. Derfor undgår chefer at give ærlig feedback, som besejrer formålet med præstationsvurderingen.

Til gengæld bliver den medarbejder, hvis præstation er under vurdering, ofte defensiv. Når hans præstation bedømmes som mindre end den bedste, eller mindre end det niveau, hvor han personligt opfatter sit bidrag, anses lederen for at være strafbar.

Uenighed om bidrag og ydeevne vurderinger kan skabe en konflikt-ridden situation, der fester i måneder. De fleste ledere undgår konflikter, som vil underminere harmoni på arbejdspladsen. I dagens teamorienterede arbejdsmiljø er det også svært at spørge folk, der arbejder som kollegaer, og nogle gange endda venner, for at tage rollen som dommer og sagsøgt.

Yderligere kompromittere situationen, med lønforhøjelser ofte bundet til den numeriske rating eller ranking, lederen ved, at han begrænser medarbejderens stigning, hvis han vurderer hans præstation mindre end udestående. Ikke underligt ledere ævle.

Hvis den valgte fremgangsmåde er den traditionelle, er den skadelig for præstationsudvikling, beskadigelse af tillid på arbejdspladsen, undergraver harmoni og undlader at fremme personlig bedste præstation.

Desuden underbygger den talentene hos HR-fagfolk og ledere og begrænser for evigt deres evne til at bidrage til ægte præstationsforbedring i din organisation.

Et præstationsstyringssystem starter med, hvordan en position er defineret og slutter, når du har fastslået, hvorfor en fremragende medarbejder forlod din organisation for en anden mulighed.

Inden for et sådant system opstår der regelmæssigt feedback til hver medarbejder. Individuelle præstationsmål er målbare og baseret på prioriterede mål, der understøtter opfyldelsen af ​​de overordnede mål for den samlede organisation. Din organisations liv og ydeevne sikres, fordi du fokuserer på udviklingsplaner og muligheder for hver medarbejder.

Resultatfejl

I et præstationsstyringssystem forbliver feedback integreret i en vellykket praksis. Tilbagemeldingen er dog en diskussion. Både medarbejderen og hans leder har en tilsvarende mulighed for at bringe information til dialogen.

Feedback opnås ofte fra jævnaldrende, direkte rapporteringspersonale og kunder for at øge den gensidige forståelse af individets bidrag og udviklingsbehov. (Dette er almindeligvis kendt som 360-graders feedback.) Udviklingsplanen fastlægger organisationens engagement i at hjælpe hver person med at udvide sin viden og færdigheder. Dette er grundlaget for en løbende forbedring af organisationen.

HR Udfordringen

At lede vedtagelsen og gennemførelsen af ​​et performance management system er en fantastisk mulighed for HR-professionelle. Det udfordrer din kreativitet, forbedrer din evne til at påvirke, giver dig mulighed for at fremme en reel forandring i din organisation, og det slår sikkert ud af gnidning.