4 skridt til at skabe en sund organisatorisk kultur

Hver organisation udvikler en organisatorisk kultur. Nogle gange sker virksomhedskulturer bare. De udvikler sig over tid fra folks samspil i en organisation. Ingen nogensinde satte sig og tænkte igennem, hvad de ønskede, at virksomheden skulle blive. Det er bare sket.

Nogle firma grundlæggere sætter sig ned og diskuterer den type kultur, de gerne vil have fra dag et. De er fokuserede på at skabe en bestemt kultur. Nogle gange lykkes det her, og nogle gange fejler de. Hvorfor skulle de mislykkes, hvis de er så indstillede på at udvikle en bestemt kultur?

The Purposeful Culture Group tilbyder forklaringer. Her er hvad du behøver at vide for at forme din organisations kultur målrettet.

Kun ledende ledere kan ændre deres organisations kultur

Joe i regnskab er en god fyr, der altid er venlig, venlig og retfærdig, men hans adfærd er ikke nok til at ændre organisationens overordnede kultur. Steve i markedsføring kan virke som en rykke, men hans dårlige opførsel er ikke nok til at lande firmaet i listen "værste steder til arbejde".

Men de øverste leders adfærd fører til ændringer i den overordnede organisations kultur. For at hjælpe senior ledere til at blive mere opmærksomme på kultur og bevidst om kultur, overvej disse tips fra S. Chris Edmonds, adm. Direktør for den hensigtsmæssige kulturgruppe.

"Gør din kultur så vigtig som resultater, dine værdier er så vigtige som produktivitet.Din organisation har angivet præstationsforventninger og arbejder for at holde alle ansvarlige for disse forventninger. Hvad de fleste organisationer ikke har, er forventninger til værdier, befriende regler, der sikrer samarbejde, samarbejde, validering og (ja) sjov på arbejdspladsen."

"Med både præstationsforventninger og værdier, forventninger formelt defineret og aftalt, ved du, at du har skrevet præcis, hvordan du vil have alle til at opføre sig."

Siger du, at din organisations kultur er en af ​​åbenhed og ærlighed, men du træffer store beslutninger bag lukkede døre? Hvis en medarbejder klager over noget, er de roste for at bringe spørgsmålet til ledelsens opmærksomhed, eller afskediget for at være nay-sayer eller tatletale?

Mange virksomheder siger, at de værdsætter en type handling, men de vil aldrig straffe en leder for at overtræde disse kulturregler. Sørg for, at du holder alle i din organisation i kulturretningslinjerne. Hvis du ikke holder alle til dem, er det ikke din egentlige kultur.

"Gør dem observerbare, håndgribelige og målbare. Hvis du spørger ti personer i din virksomhed, hvad betyder integritet, får du ti forskellige svar. (Måske tyve.) Du skal definere dine værdier i adfærdsbetingelser. Håndværk 'Jeg sætter pris på udsagn', der beskriver hvordan du vil have folk til at opføre sig."

"Du kan bestemme, at integritet betyder 'Jeg holder mine løfter' eller 'Jeg gør, hvad jeg siger, jeg vil gøre'. Disse specifikke adfærd efterlader lidt wiggle plads til fortolkning. Bemærk, at du kun definerer ønskelige adfærd i stedet for at gøre udsagn som 'Jeg forbander ikke hos mine kunder.' Formaliser kun de adfærd, du vil have alle til at modellere."

Jeg erklæringer er noget svært at håndtere, hvis du ikke er helt klar over, hvad du mener. Masser af virksomheder - især i opstartsverdenen - vil have sjove kulturer. Men hvad betyder det? Betyr det at du spiller sport eller har vandkampe til frokost?

Hvis du ikke kan definere, hvad en sjov kultur betyder, kan du ikke håndhæve og måle det. Det er et kritisk skridt, der tager meget tid, men ikke spring det over, eller du vil aldrig forme den kultur, du ønsker.

"Lev dine værdifulde adfærd i hver interaktion. Bare at fortælle folk, hvordan du vil have dem til at opføre sig, betyder ikke, at de straks begynder at handle på den måde. Ledere skal være rollemodeller af ønsket værdig adfærd."

"Hvordan lederne omfavner, model og coacher disse værdifulde adfærd, er hvordan holdmedlemmer vil (eller ikke vil) omfavne dem. Ledere modelleringsadfærd er magtfulde - og de skal validere andres modellering ønskede adfærd og omdirigere folk, der ikke modellerer ønskede adfærd."

At leve dine angivne værdier kan også betyde hårde beslutninger. Hvis din angivne værdi er retfærdig, og din I-erklæring er "Jeg behandler alle lige," er du nødt til at afskrive kontorbulien, selvom hun bringer ind det højeste salg og store penge. Det kan virke smertefuldt i bundlinjen, men dine medarbejdere vil ikke tage din kultur seriøst, hvis du ikke træffer vanskelige beslutninger i overensstemmelse med værdierne.

"Hold alle ansvarlige for at leve din værdsatte adfærd, dagligt.Toler ikke for dårlig opførsel længere. Ligesom præstationsforventninger fortjener belønning og anerkendelse, så også bør modellering ønskede værdifulde adfærd."

"Og lige som manglende præstationsforventninger fortjener omdirigering og coaching, så også bør ikke modellere ønskede værdifulde adfærd.Ved at holde folk ansvarlige for både ydeevne og værdier, øger du frekvensen af ​​ønsket ydeevne og ønskede værdier."

Det er det mest kritiske trin. Du kan ikke lade en værdi glide fordi det er crunch tid eller en stor klient, som du ikke har råd til at tabe er involveret. Hvis du gør det, er dine reelle værdier forskellige fra de angivne værdier, og din rigtige kultur er ikke, hvad der er trykt på plakaten i dit pauserum.

Som leder er den vigtigste person til at holde fast i denne standard selv. Du kan ikke gøre undtagelser for ledelse eller højtydende. Det er enten virksomhedens værdi, eller det er det ikke.

At holde mennesker ansvarlige hver dag vil gøre en verden af ​​forskel i, hvordan virksomhedens kultur vokser og bliver et positivt arbejdsmiljø. Med et positivt arbejdsmiljø kan du også se medarbejdernes ydeevne, og du vil gøre din arbejdsplads til en mere attraktiv destination for medarbejdere af højeste kvalitet.

------------------------------------------------------

Suzanne Lucas er en freelance journalist med speciale i Human Resources. Suzannes arbejde er blevet præsenteret på notater publikationer, herunder Forbes, CBS, Business Inside r og Yahoo.