Hvorfor ledere har brug for præstationsudviklingsplaner

Når en organisation vedtager en metode til gennemførelse af et bestemt mål, handler et fælles spørgsmål om, hvorvidt ledere skal deltage i processen. I tilfælde af præstationsudviklingsplanlægning og det resulterende dokument er Performance Performance Plan (PDP), ledende ledere nøgleaktører.

Executives model hvordan man opretter en Performance Development Plan (PDP), for deres rapporteringspersonale. De skaber rammerne, hvorfra alle afdelings mål og forventninger vil strømme. Bestyrere demonstrerer, hvordan et plan for planlægning af præstationsudvikling effektivt kan fortsætte med at engagere, styrke og holde deltagere ansvarlige for deres forpligtelser, præstationer og bidrag.

Ledere giver rapporteringspersonalet høfligheden af ​​en periodisk periode, hvor deres opmærksomhed udelukkende er rettet mod medarbejdernes udvikling, mål, drømme, behov og resultater.

Vigtigst er, at udviklingsplanlægning, dokumenteret i en executive PDP, er en metode til at tilskynde ledere til at holde både deres ansvar og deres løbende personlige og faglige udvikling på frontbrænderen. Det er ikke hensigtsmæssigt for en leder at bebrejde medarbejdere for manglende gennemførelse af afdelingsplanen eller opnå holdets mål. I sidste ende er lederen ansvarlig og ansvarlig for alt der sker - eller ikke inden for deres ansvarsområde. PDP dokumenterer denne proces og forventning.

Så, ja, HR-praktikere skal understøtte executive deltagelse i PDP'er. Vil PDP fra en ledende leder ligne andre medarbejderes? Ikke nødvendigvis. Men eksistensen af ​​dets eksistens og deltagelse af ledere i denne kritiske proces er utvivlsomt betydelig. Hvorfor findes der PDP'er overhovedet? De eksisterer således medarbejdere:

• modtage retning i et format, der er forståeligt, måleligt, konkret, og at dokumenter ansvarlighed,
• ved præcis, hvad der forventes af dem,
• er ansvarlige for at nå disse forventninger,
• fortsætte med at vokse og udvikle både deres interpersonelle og deres faglige færdigheder,
• modtage periodisk fokuseret og personlig opmærksomhed og tilbagemelding om deres præstationer fra en person, der er vigtig for dem - deres chef og
• give virksomheden den nødvendige skriftlige dokumentation om medarbejderens bidrag og ydeevne.

Husk, at det altid er årsagen til, at medarbejderne ikke gør hvad du vil have dem til at gøre, er: de ved ikke helt sikkert hvad det er, du vil have dem til at gøre. Du kan se, hvorfor PDP'er kan være svaret. Vil du ikke lide denne konkrete ramme for dit arbejde også?

Historie om ledende deltagelse i forventninger

Lad mig fortælle dig en historie.

En gang i et executive-kontor i et fremstillingsselskab i Detroit spurgte en administrerende direktør det ordsprogede spørgsmål, som de øverste ledere har været kendt for at bede om hele tiden. Han sagde: "Hvorfor skal jeg gøre, hvad jeg beder mit folk gøre? Hvorfor gør de ikke bare det, jeg siger? "Det var første gang jeg stødte på spørgsmålet. Og det var begyndelsen på mit langsigtede modvilje mod det udtryk, der så ofte bruges af ledere - mit folk - tænk på det i et øjeblik. "Mit folk.

Det kom fra en mand, der forstod og værdsatte kraften af ​​medarbejderengagement og empowerment længe før vilkårene blev populære. Han hyrede mig for at hjælpe ham med at finde ud af det. Men han kæmpede for at drive sin virksomhed på en bemyndigende, deltagende måde og sendte blandede meddelelser til sine medarbejdere, fordi han håbede, at reglerne ikke gjaldt for ham.

Han solgte senere sit firma for en figur i hundredvis af millioner til et konglomerat, der kaldte alle sine medarbejdere, "associates." Køberfirmaet ansat en verdenskendt konsulent for at hjælpe med at integrere kulturerne i de selskaber, den købte længe før ordene " kultur "eller" fusioner og overtagelser "blev almindeligt anvendt.

Dens associerede (læser VP'er) havde "associeret" på deres visitkort, men ingen glemte et øjeblik - og heller ikke kunder - at de virkelig var "VP of xxx". Konglomeratet gik senere konkurs, et offer for sin overreaching ambition og dens manglende gennemførelse. Min oprindelige administrerende direktør, manden med tarmen forståelse af miljøet, der gjorde det muligt for folk at bidrage? Han er nu pensioneret og bruger sin tid på forskellige søhuse, jager rundt om i verden og organiserer golfturneringer i Florida.

Jeg fortæller dig denne historie, en af ​​mange fra over tredive års rådgivning, for at understrege et alderligt problem. Skal en administrerende direktør og ledende medarbejdere gøre hvad der er godt for deres medarbejdere, eller skal medarbejderne bare gøre det, de siger? Dette spørgsmål er øverst i de ændringer, en organisation vedtager. Skal de øverste ledere "gå i tale" eller holder deres godkendelse afholde dem fra deltagelse?

Lad os fortsætte med at bruge Performance Development Planning som et eksempel. Har ledende ledere brug for PDP'er. Her er hvorfor ledende ledere har brug for en Performance Development Plan (PDP).

Hvorfor ledere har brug for en Performance Development Plan (PDP)

Tidligere blev der taget fat på årsagerne til den udøvende deltagelse i enhver forandringsproces og specifikt PDP. Her er yderligere tanker om ledere og PDP'er.

• Enhver proces er mere kraftfuld og mere kraftfuldt accepteret, når ledere "går i tale".
• PDP'erne af medarbejdere bygger på og er afledt af målsætningerne for den administrerende direktør PDP. En solid afdelingsplan, som udøvende "ejer", vil tjene et tilsvarende formål, men opfylder ikke de andre mål i PDP-processen.
• PDP'erne tjener fire formål.

  - De leverer skriftlige mål og forventninger til gennemførelse for kvart til en årstid (afdelingsplan).

  - De leverer skriftlige udviklingsmål for deltagere, der dækker ledelsesudviklingsemner, der vil øge lederens færdigheder i at lede og styre mennesker (forbedre kommunikations gennemsigtighed, udvise adfærd, der bygger tillid, fungere som om du har tro på, at rapporteringspersonalet vil lykkes og fjerne barrierer, giver klar retning med målbare forventninger).

  Disse ledelsesudviklingsmål hjælper ledelsen med at skabe et miljø, hvor de er i stand til at opnå de bedste bidrag fra medarbejderne. Disse færdigheder udvikles i ledelsestræning og udviklingskurser og seminarer; online uddannelse via seminarer, webinars, podcasts og artikler; læsning; den daglige praksis; 360 graders feedback og gennem coaching og feedback fra involverede kolleger og chefer.

  - PDP-mål gør det muligt for en leder at fokusere på hans eller hendes generelle fortsatte udvikling generelt. (Hvilke nye bedste praksis eksisterer for softwareudvikling? Hvilke marketing taktikker hjælper et produkt til at virale i sociale medier? Hvilken afdelingsorganisation er mest effektiv til kommunikation?) Disse mål kan fyldes gennem deltagelse i konferencer, messer, state-of-the business senior executive seminarer, executive rundeborde, læsning og deltagelse i faglige organisationer.

  - Gennemgang af PDP-mål giver en leder mulighed for at tilbringe tid med deres chef, der diskuterer emnet, der er nær og kære for dem selv. Dette garanterer samspil fire gange om året, der udelukkende er rettet mod at udvikle en leders styrker og evne til at bidrage. Gennem deltagelse i denne diskussion lærer ledelsen fra deres chef, hvordan man modellerer processen - eller ikke - for deres egne rapporteringspersonale.

Mens ledere kan være tilbageholdende med at deltage i udviklingsplanlægningsprocessen, indstiller deres deltagelse scenen og tonen til accept af processen over hele virksomheden. Hvis den administrerende leder har en PDP, og han eller hun mødes med rapporteringschefer til at udvikle deres PDP'er, kan du være sikker på, at resten af ​​medarbejderne i organisationen også vil have PDP'er.

Og husk at medarbejdere vil have PDP'er. De vil gerne vide dine forventninger; de vil have klarhed om, hvad de skal udføre. De ønsker din tid og anerkendelse, når de opnår deres PDP-mål. Virker som en organisations universelle vedtagelse af og engagement i PDP'er er en gevinst for alle - herunder dine vigtigste bestanddele - dine kunder.