Anvendelsesområde, risiko og antagelse i projektledelse

Projektledelsens område, ligesom enhver anden ekspertise, har et unikt ordforråd fyldt med akronymer og specialiserede termer. Tre væsentlige begreber og begreber du skal forstå omfatter:

• Anvendelsesområde
• Risiko
• Forudsætninger

Dette er en oversigt over disse tre væsentlige projektledelsesbetingelser og indeholder links og forslag til yderligere læsning.

Anvendelsesområde

I projektledelse er omfanget det sæt af grænser, der definerer omfanget af et projekt. Omfanget beskriver, hvad der skal leveres til kunden som følge af projektinitiativet.

Forståelse af omfanget gør det muligt for projektlederen og projektgruppen at forstå, hvad der falder inden for eller uden for projektets grænser. Hvis noget er "ikke i rækkevidde", er det ikke inddraget i projektets planlægning. Aktiviteter, der falder inden for rammerne af anvendelsesoversigten, betragtes som "i omfang" og er opført i tidsplanen og budgettet. Hvis en aktivitet falder uden for grænserne, anses den for at være uden for omfang og er ikke planlagt til.

Uanset om du er projektleder eller en del af projektteamet, vil du overveje, om noget er i rækkevidde eller uden for rammerne, når du bevæger dig fremad. For eksempel kan du forestille dig, at en klient har bedt dig om at opbygge et websted. Når du redegør for omfanget (eller sæt grænserne) for projektet, angiver du følgende elementer som anvendelsesområde:

• Site design og wireframe diagrammering
• Etablering af en test seng
• Kodning til den godkendte wireframe
• Grafisk udvikling for webstedets tema
• Test og debugging før webstedet offentliggøres

I løbet af projektet beder klienten dig om at inkludere et videooversigt over virksomheden. Videoen er ikke angivet i projektets omfang og er derfor uden for anvendelsesområdet. Mens du kan være glad for at gøre videobilledet mod et ekstra gebyr, vil dette kræve en revision af omfanget og omkostninger og tidsopgørelsen for projektet.

I mangel af et klart og aftalt anvendelsesdokument kan spørgsmålet om videoen være blevet omstridt mellem dit team og kundens repræsentanter. En klar anvendelseserklæring gjorde det muligt for dig at afhjælpe situationen og håndtere en ordentlig ændring.

Så hvordan bestemmer du hvad der er i eller uden for rammerne? Du vil først skitsere alle detaljerne i det projekt, du kender i øjeblikket, baseret på diskussioner med klienten eller projektets ejer. Derefter vil du gerne lave nøgleantagelser, der vil drive, hvad der anses for at være i eller uden for rammerne.

Forudsætninger

På et eller andet tidspunkt i dit liv har du sikkert fået at vide, "Lav aldrig antagelser." Men at tage antagelser i projektledelsen er en dagligdags aktivitet. Forudsætninger hjælper dig med at definere omfang og risici og finjustere dine estimater for tid og omkostninger. Det er selvfølgelig vigtigt at dokumentere og validere dine antagelser.

Overvej noget simpelt, såsom at lave en bog. Lad os sige, at din ven har en ide til en sofabordbog og har bedt dig om at styre projektet. Hans første anmodning er for et budget, så han kan sikre finansiering. Når du definerer omfanget, er det klart, at din ven er usikker på mange detaljer, herunder sidetælling, billedintegration, dækningstilstand og vægten af ​​det papir, der skal bruges til siderne.

Da alle disse faktorer vil påvirke omkostninger og produktionskompleksitet, skal du tage forudsætninger for specifikationerne og validere disse antagelser som acceptabel eller uacceptabel for din ven. Efter yderligere diskussion fortæller din ven dig, at han planlægger at inkludere 50 billeder i bogen. Du kan basere din antagelse på de 50 billeder eller, forudsat at dette tal vil stige over tid, kan du antage, at der vil være mellem 75-90 sider med billeder.

Du kan se, hvordan antagelser også direkte påvirker tidsplanen. For eksempel forestille dig at du leder et projekt på en park, der indebærer at opbygge et swing sæt. Når du opretter dit projekt, får du budgettet og tildelte holdmedlemmer, hvoraf den ene er ansvarlig for materialer. Når du opretter din tidsplan, spørger du den person, der har ansvaret for materialer, når cementet kommer frem. Denne person svarer, at han ikke er sikker på, hvornår sementet kommer frem, men at han mener, at det vil være mellem den 1. juni og den 10. juni.

Når du bygger dit omfang og tidsplan, går du ud fra antagelsen om, at cementet kommer frem senest den 10. juni. Dette eksempel viser to fordele for at tage antagelser.

Den første fordel er, at antagelsen om at modtage cement senest den 10. juni giver dig mulighed for at planlægge aktiviteter, der er afhængige af den cement, der ankommer. Den anden fordel er, at den giver den ansvarlige for materialer med en frist for at levere cementen, som han derefter kan relæere til sin leverandør. Det har utilsigtet oprettet en nøglefrist for projektet at komme videre.

Gør antagelser fastsat benchmarks, der ofte revideres under projektet for at hjælpe projektgruppen med at holde sig inden for rækkevidde, til tiden og inden for budgettet. Men hvad sker der, når forudsætningerne er forkerte? Det er her, hvor risiko kommer i spil.

Risiko

Når du har opbygget dit omfang og identificeret de antagelser, der ligger bag omfanget og skøn, vil du gerne begynde at vurdere risikoområder. Risiko er den samme i projektledelsen som den er i den virkelige verden; det er en fare eller chance der kan skabe skader.

Alle projekter indeholder risiko, og hvis du er projektleder eller projektsejer, er det ikke kun dit ansvar at forudse risiko, men det er også dit job at kommunikere de potentielle virkninger af disse risici for projektgruppen og forberede sig på at mindske risiciene.

Risiko kommer i forskellige grader. Sommetider kan risikoen bare betyde, at projektet vil køre lidt anderledes eller tage en lille uventet tur. I nogle tilfælde kan risikoen dog føre til katastrofale resultater, der gør dit projekt på hovedet.

Lad os bruge legepladsscenariet fra ovenstående cementeksempel. En af risiciene er, at cement ikke kommer frem til den antagne dato den 10. juni. Hvad er de potentielle virkninger af denne risiko? Alle de efterfølgeraktiviteter, der følger efter, at cementet er blevet hældt, forsinkes som et resultat af dette problem.

Risici kan også være positive. Overvej virkningen på projektet, hvis cementen opstår tidligere end forventet. Selvom dette virker som et positivt resultat, skaber det stadig et problem for timingen og sekventeringen af ​​alle de andre trin i projektet.

Projektledere arbejder sammen med deres projektteam om brainstorm og identificerer potentielle risici. De tager processen et skridt videre og ser på risikoen for potentielle alvorligheder og sandsynligheden for forekomsten. Desuden identificerer de de personer, der er bedst egnede til at identificere, hvornår risikoen opstår, og de udvikler aftalte risikoreducerende planer.

Mange virksomheder har detaljerede risikomaler, de har udviklet sig over tid og erfaringer med andre projekter. Nogle brancher har udarbejdet risikoprofiler, der bruges som udgangspunkt for risikoanalyse. Mange industrier udøver også meget detaljeret statistisk analyse for risikoplanlægning.