Hvad er op eller ude politik?

Nogle konsulentfirmaer styrer deres medarbejdere i henhold til en "up or out" -politik, der styrer både forfremmelser og personaleopbevaring. I henhold til en sådan politik forventes medarbejdere at gå igennem de forskellige led i ledelsen mod partnerskab i et forudbestemt tempo i løbet af et begrænset antal år. Et typisk hierarki blandt personalet i et konsulentfirma kan være noget som dette, fra højeste til laveste:

• Senior Partner
• Junior Partner
• Manager
• senior konsulent
• Konsulent

Når man bevæger sig op i hierarkiet, overtager man tilsynsansvar over andre medarbejdere. Hvis firmaet eller kontoret er organiseret i sættehold, kan dette løbende ske. Hvis firmaet eller kontoret i stedet organiseres som en fælles pulje af talent, vil sådanne tilsynsansvar være på klientinddragelse på grundlag af kundeengagement. Som et fremskridt i hierarkiet forventes der i stigende grad at markedsføre firmaets ydelser til nye potentielle kunder eller at sælge nye engagementer til eksisterende kunder.

Forudgående succes med at sælge forretninger er særlig vigtig, hvis man skal gå fra leder til partner.

Når en ansat anses for usandsynligt nogensinde at blive navngivet som partner, afvises han eller hun. Denne bestemmelse kan komme på et hvilket som helst tidspunkt i løbet af året, og ikke kun i den årlige resultatperiode. Disse personalebeslutninger træffes normalt ved en afstemning fra parterne i et givet kontor. Deres evalueringer af personale under ledelsesniveauet typisk og nødvendigvis drager stor vægt på input fra dem, der har overvåget disse medarbejdere enten løbende eller på specifikke engagementer.

Begrundelse for op eller ud politikker

Der er flere rationaler bag vedtagelsen af ​​en "up or out" -politik. Den ene er, at kun at holde de mennesker, der har potentiale til at blive partnere, svarer til at bevare dem med den største intelligens og færdigheder, hvilket betyder en stærkere og mere produktiv arbejdsstyrke i firmaet end ville eksistere, hvis folk med lavere potentiale blev beholdt, uanset hvordan værdifulde de ellers kunne være.

En anden begrundelse er, at medarbejdere vil arbejde hårdere, hvis de hele tiden jager gulerod med potentielt partnerskab. I modsætning hertil kan medarbejdere, der bliver tilfredse med deres nuværende niveau i konsulentpraksis, ved at mangle dette incitament til at gå videre, teoretisk set være tilbøjelige til at arbejde mindre intensivt. Således er en "up or out" -politik en enhed til at holde alle medarbejdere konstant på deres tæer og udøve sig i fuld fart.

Bemærk, at opnåelse af partnerskab normalt ikke giver den samme levetidsbeskæftigelse beskyttelse som fast ejendom i den akademiske verden. Normalt er der en mekanisme for partnere, der skal evalueres af deres jævnaldrende og / eller overordnede i firmaets struktur, sidstnævnte, hvis den pågældende konsulentpraksis er en del af et stort, multi-kontorfirma som f.eks. Et offentligt regnskabsfirma.

En uudtalt motivation for at vedtage en "up or out" -politik er undertiden et bevidst ønske om at fremkalde medarbejderomsætning, for at holde medarbejdernes kompensation. Da årlige løftestigning ofte er generøse, kan vedligeholdelsen af ​​et stabilt personale churn være et middel til at kaste medarbejdere med høj omkostning og erstatte dem med nyere, billigere neophytes. Specielt på de lavere niveauer af hierarkiet sikrer udbuddet af ivrige og kompetente unge MBA'er en næsten ubegrænset infusion af nyt blod, med ringe eller ingen tab i organisatorisk effektivitet.

positive

I modsætning til industrielle virksomheder, hvor fremskridt kan være meget langsomt, med alder og anciennitet factoring stærkt ind i ens berettigelse til forfremmelse (men normalt ikke diskuteret åbent), kan ambitiøse individer i en fart finde "op eller ud" for at være et attraktivt princip. Desuden kan det virke mere ærligt og ligetil end mange arbejdsgiveres tendens til at beholde personale ved at give dem falske indikationer på deres fremtidsmuligheder til fremme.

Negativer

Arbejdsmiljøet med høj omsætning under "op eller ud" kan være yderst stressende. Det kan ofte være et ret brutalt middel til social kontrol, idet medarbejderne hele tiden er bange for at beholde deres job, hvis de ikke arbejder konstant i fuld fart, til tider med arbejdsuge på 80 eller 100 eller flere timer som et løbende forslag. Se vores diskussion om personaleudnyttelsessatser i rådgivning. Trykket for at generere et stort antal fakturerbare timer er ekstremt.