Fordele og ulemper ved meritbetalingssystemet

Fortjeneste løn er en tilgang til kompensation, der belønner højtydende medarbejdere med ekstra løn, undertiden kaldet incitamentsaflønning. Meritløn har fordele og ulemper for både medarbejdere og arbejdsgivere.

Før du implementerer et sådant system, er det en god ide at gennemgå fordelene og ulemperne ved hver enkelt.

Fordele

Et meritsystem er mest anvendeligt, når der foreligger detaljerede data til måling af medarbejdernes ydeevne. Overvej hvordan disse data kan skubbe medarbejderne for at opnå mere, polstere deres egne lønsedler, samt virksomhedens bundlinje.

• Kommuniserer virksomhedens mål: Fortjeneste løn sender en stærk besked om, hvordan du vil se medarbejderne udføre, og hvad du vil se dem bidrage. Det bekræfter, hvad du mest værdsætter af medarbejdere. Meritløn giver også et køretøj for en arbejdsgiver at anerkende individuel præstation på en gang. Dette er nyttigt for at belønne medarbejdere, der måske har deltaget i et engangsarbejde.
• Lad os medarbejderne vide, hvor de står: At gøre udvalget af den tilgængelige fortjeneste løn offentlighed tillader medarbejderne at se, hvor deres stigning falder i fortjeneste lønområder fastsat ved din virksomheds lønplan. Det kan være en god måde at belønne de medarbejdere, som du mest vil beholde. Når medarbejderne får mindre end den øverste stigning, har tilsynsførere mulighed for at beskrive og diskutere nøjagtigt, hvordan medarbejderne skal forbedre deres præstationer for at kvalificere sig til topværdiforhøjelsen i løbet af den næste kreds af rejser.

• Aids i medarbejderretention: Fortjeneste løn kan hjælpe en arbejdsgiver med at skelne mellem ydeevnen hos højtstående og lavtstående medarbejdere og belønne de højere performers præstationer. Dette kan hjælpe med opbevaring, fordi ingen arbejdsgiver ønsker at miste organisationens bedste kunstnere.

Ulemper og udfordringer

Nogle virksomheder er ikke med til at måle medarbejderbidrag så klart og definitivt, hvilket gør det vanskeligt at etablere et effektivt middel til fortjeneste. Overvej om du måske forsøger at tvinge et sådant system til et kontor, hvor det ikke virker.

• Bekymrer sig om favoritisme: I mange kontorer er værdien af ​​en bestemt medarbejder subjektiv og i sidste ende bestemt af en vejleder. Uden klare målinger kunne andre let tvivle på resultaterne, når fortjeneste løn bestemmes. Selv i kontorer, hvor der er målbare, kan udfaldet udfordres. For eksempel kan nogle hævder, at sælgeren med det bedste salg havde en fordel, fordi han havde det bedste salgsområde.
• Bruger tid og ressourcer, der bruges bedre andetsteds: Mængden af ​​tid og energi, som organisationer investerer i et forsøg på at gøre præstationsmåling til fortjeneste, herunder udvikling af kompetencer, målinger, basislinjer for ydeevne og så videre, bruges bedre til at levere service til kunder. Organisationer har genereret dokumenter med flere hundrede sider, der beskriver, hvad fortjenester betyder i forskellige job. Ofte er fordelene bare ikke værd at al den tid og kræfter.

• Kommunikationsproblemer: I betragtning af begrænsningerne i metrics kan en tilsynsførers evne til at formidle hver enkelt medarbejder værdien af ​​hans eller hendes bidrag, og hvilken overlegne præstation indebærer, at det er værdigt at betale fortjeneste, er en løbende udfordring. Nogle vejledere kommunikerer bedre end andre, og det betyder, at effektiviteten af ​​fortjeneste løn kan nogle gange variere vildt fra en afdeling til den næste baseret på kommunikations færdigheder af vejlederne.