Medarbejderinddragelse-Definition og Eksempler

Medarbejderinddragelse skaber et miljø, hvor folk har indflydelse på beslutninger og handlinger, der påvirker deres job.

Medarbejderinddragelse er ikke målet, og det er heller ikke et værktøj som praktiseret i mange organisationer. Det er snarere en ledelses- og ledelsesfilosofi om, hvordan folk mest er i stand til at bidrage til løbende forbedringer og den fortsatte succes med deres arbejdsorganisation.

En solid anbefaling til de organisationer, der ønsker at skabe en bemyndigelse, og som løbende forbedrer arbejdspladsen, er at involvere mennesker så meget som muligt i alle aspekter af arbejdsbeslutninger og planlægning. Dette engagement øger ejerskab og engagement, bevarer dine bedste medarbejdere og fremmer et miljø, hvor folk vælger at være motiverede og bidrage.

Metoder til involverende medarbejdere

Hvordan involverer medarbejdere i beslutningstagning og løbende forbedringsaktiviteter er det strategiske aspekt af involvering og kan omfatte sådanne metoder som forslagssystemer, fremstillingsceller, arbejdshold, kontinuerlige forbedringsmøder, Kaizen (løbende forbedring) hændelser, korrigerende handlinger og periodiske diskussioner med vejlederen.

Intrinsic til de fleste medarbejderinddragelsesprocesser er træning i team effektivitet, kommunikation og problemløsning; Udviklingen af ​​belønning og anerkendelsessystemer; og ofte deling af gevinster gennem medarbejderinddragelsesindsats.

Medarbejderinddragelsesmodel

For folk og organisationer, der ønsker en model at anvende, blev det bedste udviklet fra arbejde af Tannenbaum og Schmidt (1958) og Sadler (1970). De giver et kontinuum af lederskab og engagement, der omfatter en stigende rolle for medarbejderne og en faldende rolle for vejlederne i beslutningsprocessen. Kontinuummet omfatter denne progression.

• Fortælle: Vejlederen træffer beslutningen og meddeler den til personalet. Vejlederen giver komplette retninger.
• Sælge: Vejlederen træffer beslutningen og forsøger derefter at opnå engagement fra medarbejderne ved at "sælge" de positive aspekter af beslutningen.
• Konsultere: Vejlederen indbyder input til en beslutning, mens den bevarer myndighed til at træffe den endelige beslutning selv.
• Tilslutte: Vejlederen opfordrer medarbejderne til at træffe afgørelse med vejlederen. Vejlederen anser hendes stemme ens i beslutningsprocessen.

• Delegeret: Vejlederen overgår beslutningen til en anden part.

Tilfredshedsforskning

I en undersøgelse har forskerne udviklet et instrument til måling af medarbejdertilfredshed ved at bruge "Impact of Perceptions of Leadership Style, Power Use, og Conflict Management Style on Organizational Outcomes" af Virginia P. Richmond, John P. Wagner og James McCroskey. dette kontinuum (fortælle, sælge, konsultere, deltage).

Deres forskning opdagede, at "den tilsynsførende, som ønsker at skabe en positiv indvirkning på tilfredshed med tilsyn, tilfredshed med arbejdet og solidariteten og at reducere kommunikationsangst, bør stræbe efter at få sine underordnede til at opfatte hende / ham som at bruge en mere medarbejdercentreret (consult-join) lederstil. " Samtidig kan tilsynsføreren imidlertid ikke ses af medarbejderne som afkald på ansvaret for beslutningstagning.

Forfatterne konkluderede endvidere: "Vi mener, at der er en relativt ligelig forklaring på denne konklusion. Ledelsesformer, der nærmer sig den medarbejdercentreret (slutte) ende af kontinuummet, øger i høj grad graden, som underordnede bliver bedt om at deltage i beslutninger og / eller træffe beslutningen selv.

"Når denne tilgang bliver overdreven, kan tilsynsføreren ses som at afskaffe sit ansvar - Laissez-Faire-lederen - eller endda forlade den underordnede. Den underordnede kan føle, at de får mere ansvar, end deres positioner skulle kræve og dermed er overarbejde eller underbetalt for det forventede arbejde. Sådanne reaktioner kan forventes at afspejles i negative resultater af den type, der observeres i denne undersøgelse.

"Vi konkluderer derfor, at selvom tilsynsføreren bør forsøge at opfattes som ansættelse af en medarbejdercentreret ledelsesstil (konsultere), skal han / hun opretholde en tilsynsrolle og undgå at blive opfattet som at afskaffe ansvaret."

Reference: Tannenbaum, R. og Schmidt, W. "Hvordan vælger man et ledelsesmønster." "Harvard Business Review," 1958, 36, 95-101.

Eksempler på scenarier for delegation i aktion

Dette er eksemplerne på hver fase af delegationen i aktion.

1. Fortælle: Nyttig når man kommunikerer om sikkerhedsspørgsmål, regeringsbestemmelser, beslutninger, der hverken kræver eller beder om medarbejderindsats.
2. Sælge: Nyttig, når medarbejders engagement er påkrævet, men beslutningen er ikke åben for medarbejderindflydelse.
3. Konsultere: Nøglen til en vellykket konsultation er at informere medarbejderne i diskussionens forside, at deres input er nødvendigt, men at tilsynsføreren bevarer autoriteten til at træffe den endelige beslutning. Det er niveauet af engagement, der kan skabe medarbejderens utilfredshed mest let, når det ikke er klart for de mennesker, der leverer input.

1. Tilslutte: Nøglen til en succesfuld deltagelse er, når vejlederen virkelig bygger konsensus omkring en beslutning og er villig til at holde hendes indflydelse lig med den, der leverer input.
2. Delegeret: Lederen beder en rapporterende medarbejder til at påtage sig det fulde ansvar for en opgave eller et projekt med angivne feedback datoer, da lederen fortsat er ultimativt ansvarlig for målsætningen.

Også kendt som:

Medarbejderdeltagelse og deltagende ledelse